Yllätys pistää johtamisen koetteille

Kun kommodori Tom Hanén valmistui meriupseeriksi kesällä 1995, nuoren upseerin mieltä askarrutti syyskuisena yönä 1994 myrskyävällä merellä tapahtunut autolautta Estonian uppoaminen. Hänen tuleviin tehtäviinsä kuuluisi vastaavanlaisissa merellisissä suuronnettomuuksissa johtaa toimintaa.

Keväällä 2017 Hanén sai valmiiksi väitöskirjansa Yllätysten edessä – kompleksisuusteoreettinen tulkinta yllätyksellisten ja dynaamisten tilanteiden johtamisesta. Siinä hän pyrkii selvittämään, millaiset mekanismit aiheuttavat ennalta arvaamattomia katastrofeja, onko niillä joitakin yhteisiä piirteitä ja kuinka niissä pitäisi toimia.

– Vaikka kykenisimme varautumaan niin huolellisesti kuin mahdollista, jää aina mahdollisuus siihen, että jotakin hyvin poikkeuksellista voi tapahtua. Se ei ole tullut esille riskianalyyseissä, emmekä ole osanneet siihen varautua, Hanén sanoo.

Estonia-onnettomuus jäi pohdituttamaan Hanénia myös sen vuoksi, että niin nopeasti tapahtunut ison matkustaja-aluksen uppoaminen ei kuulunut merivartioston riskiarvioihin. Suuronnettomuussuunnitelmien keskiössä oli evakuoinnin järjestäminen, jonka piti olla mahdollista, koska uppoamisen oli arvioitu kestävän huomattavasti kauemmin.

Miksi nopean uppoamisen mahdollisuutta ei oltu kyetty ottamaan huomioon?

Miksi nopean uppoamisen mahdollisuutta ei oltu kyetty ottamaan huomioon? Koska sellaista ei ollut tapahtunut koskaan aikaisemmin. Ei pidetty mahdollisena sitä, että ison laivan keulavisiiri aukeaa ja vesi pääsee tunkeutumaan hyvin lyhyessä ajassa koko alukseen.

Hieman sama asia liittyy myös Titanicin uppoamiseen. Miksi aluksen kapteeni päätti havitella uutta Atlantin ylityksen nopeusennätystä huolimatta siitä, että jäävuorista oli annettu useita varotuksia ja komentosillan kiikaritkin olivat kateissa? Hän siirtyi illalliselle viettämään aikaa VIP-matkustajien kanssa.

–   Estonia-onnettomuuden seurauksena kansainvälisiä määräyksiä ja ohjeita päivitettiin. Mutta se muutti myös merivartiostojen kulttuuria – ne alkoivat varautua yllätyksiin. Tämä yleisvarautuminen tai resilienssin korostuminen näkyy voimakkaana edelleen. Merivartiostojen johtokeskuksissa on aina varattu tiloja, toimintamahdollisuuksia ja viestiyhteyksiä myös ennalta tuntemattomille yhteistyökumppaneille, suunnitelmat ja ohjeet ovat joustavia, ja resurssit voidaan siirtää nopeasti paikasta toiseen tilanteen niin vaatiessa, Hanén summaa toimintamallia.

Yhteistyötä tarvitaan

Yllätyksissä on usein kyse äärimmäisen harvinaisesta luonnonkatastrofista, jonka mittasuhteita ei ole osattu tai haluttu kuvitella. Tällaiselle tuholle on annettu mahdollisuus, kun esimerkiksi yhteiskuntasuunnittelussa tai kaavoituksessa ja rakentamisessa ei ole haluttu tunnustaa tällaisen riskin mahdollisuutta.

– Jälkeenpäin on voitu nähdä, että globaali riskienhallinnan hyökyaalto ajoittuu vuoteen 1995. Riskienhallinnasta on tullut tärkeä osa erilaisten organisaatioiden, myös julkishallinnon, hyvää hallintotapaa. Riskienhallinnalla on tärkeä rooli. Riskianalyysien avulla on varmasti voitu estää lukemattomia uhkia. Mutta niidenkään avulla ei voida tietenkään poistaa kaikkia yllätyksiä. Ikävä kyllä nämä yllätykset ovat sitten mittakaavaltaan äärimmäisen suuria. Ne ovat sellaisia, jotka asettavat kaikkein suurimman haasteen niiden aiheuttamien tuhojen minimoimiseen. Vaikka näiden ”mustiksi joutseniksi” kutsuttujen tapahtuminen on frekvenssinäkökulmasta erittäin epätodennäköistä, niitä tapahtuu silti, Hanén muistuttaa.

Juuri tällaisia äärimmäisen epätodennäköisiä, mutta vaikutuksiltaan suuria tapahtumia Hanén väitöstutkimuksessaan pyrki selvittämään. Esimerkkinä hän käyttää vuoden 2004 tsunamionnettomuutta, sillä siitä on käytettävissä autenttista viranomaistoimijoiden toimintaa analysoivaa tutkimusaineistoa.

Kompleksisuusteoreettinen lähestymistapa soveltuu sen vuoksi, että siinä lähtökohtana on useiden samanaikaisesti vaikuttavien tekijöiden yhteisvaikutus, jossa eri tekijöiden havaitseminen on vaikeaa, jopa mahdotonta.

– Vaikka emme voi parhaimmallakaan varautumisella estää näiden erittäin epätodennäköisten asioiden tapahtumista, voimme löytää niistä yhteisiä piirteitä, tutkia niihin liittyviä johtamisen teemoja ja kehittää kykyämme toimia niissä, Hanén sanoo.

Sotilaana Hanénia kiinnostaa myös yllätys sotataidollisena metodina. Siitä syntyy myös tappion kaava – yllätetyksi tuleminen. Siitä seuraa kysymys: Kun kohtaamme yllätyksen, olisi toimittava, mutta miten?

Kommodori Tom Hanén on tutkinut väitöskirjassaan johtamista yllättävissä katastrofeissa.

Yllätys sotkee suunnitelmat

Johtamisen tutkijana Hanénia kiinnostaa erityisesti se hetki, kun yllätys tapahtuu. Se hetki nimittäin muuttaa kaiken ja sen jälkeen otetaan käyttöön kokonaan uudet mitat. Se, kuinka johtaja toimii yllätyksen jälkeen, on ratkaiseva.

– Yllättävässä tilanteessa, josta ei ole aiempaa kokemusta, nimenomaan johtaminen joutuu koetukselle – ja johtajan koetus alkaa tuosta hetkestä. Pahimmillaan koko organisaatio saattaa romahtaa yllätysvaikutuksen seurauksena.

Ratkaisevaa on, kuinka toimintakyky yllätyksen jälkeen palautuu. Usein kuvataan yllätyksen aiheuttamaa lamaannusta. Se johtuu siitä, että ei tiedetä, mitä on tapahtunut, eikä osata antaa sille merkitystä. Ilman merkitystä toiminnan käynnistäminen ja kohdistaminen on hyvin vaikeaa. Riskinä on myös se, että yllätyksen seurauksena johtaja antaa sille väärän merkityksen, joka johtaa vääriin toimenpiteisiin. Tämä aiheellinen pelko saattaa pidentää yllätyksen jälkeisen toiminnan käynnistämistä.

Yllättävissä tapahtumissa toiminta käynnistyy spontaanisti.

Usein yllätyksen seurauksena alkaakin itseorganisoituminen, jota yleensä pidetään kielteisenä asiana ja osoituksena sekasorrosta. Tällaisissa hyvin yllättävissä tapahtumissa on kuitenkin todennäköistä, että toiminta käynnistyy spontaanisti. Ihmiset alkavat auttaa toisiaan ja syntyy organisoitumista ilman sen kummempia määräyksiä.

Modernissa johtamisajattelussa lähdetään siitä, että toiminta pitää saada käyntiin ripeästi. Ei pidä jäädä odottamaan kokonaiskuvaa, vaan on ryhdyttävä toimiin, jotka tuntuvat järkeviltä ja perustelluilta. Sen jälkeen on oltava kykyä korjata toimintaa, kun saadaan uutta informaatiota ja merkitys alkaa hahmottua. Toiminta on tärkeämpää kuin tarkkuus, sillä toimimalla muututaan osaksi tilannetta ja pystytään vaikuttamaan siihen sivusta katsomisen sijaan.

Yllätys synnyttää kiireen. Johtamisen näkökulmasta kiire on iso haaste, sillä se saattaa johtaa hätiköintiin ja hosumiseen, joka vain syventää ongelmaa. Tällaisiin ongelmiin voidaan kuitenkin varautua.

Kompleksisuus vaatii karsinoita

Jokainen, joka on ollut mukana kriisitilanneharjoituksessa, tietää, kuinka pienet asiat voivat eskaloida tilannetta pahemmaksi ja pahemmaksi. Tilannekuvan muodostaminen edellyttää monenlaista ammattitaitoa.

Tom Hanén kiitteleekin sitä, että Suomessa viranomaisyhteistyö on erittäin korkealla tasolla. Yhteistyötä harjoitellaan ja viranomaiset ovat tekemisissä keskenään. Se on suomalaisen yhteiskunnan vahvuus. Tähän yhteistyöhön ovat tervetulleita tarvittaessa myös yksityisten organisaatioiden ihmiset. Hyvä esimerkki oli tsunami, jossa evakuointilennot aloitettiin ilman viranomaispäätöksiä sen vuoksi, että lentoyhtiöillä ja matkatoimistoilla oli omat vastuunsa ja ajantasainen ohjeistuksensa evakuoinnista vaaratilanteessa.

– Yhteiskunta tarvitsee toimiakseen selkeitä rakenteita. Yllättävät katastrofit saattavat sitten olla sellaisia, joissa rakenteet ovatkin tiellä. Silloin pitää käyttää tervettä järkeä. Siinä me olemme Suomessa aika hyviä. Turvallisuutta ei saa karsinoida omaksi alueekseen, sillä silloinhan kuvittelisimme, että tiedämme kaikki mahdolliset riskit. Meidän pitää uskaltaa tunnustaa, että on riskejä, joita emme osaa etukäteen tunnistaa, ja toimia sen tapahduttua tilanteen vaatimalla tavalla. Se edellyttää usein myös yllättävää asiantuntemusta, jotta tuho voidaan minimoida, Tom Hanén sanoo.


Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Nina Kaverinen ja Pixabay