Verkostojohtamisessa tarvitaan kirkkaita tavoitteita

Kun sosiaalipsykologi Alisa Puustinen työskenteli Mannerheimin Lastensuojeluliiton vapaaehtoistyön ohjaajana, hän hämmästeli sekalaista seurakuntaa, joka muodostui eri toimijoista: viranomaisia, kuntia, järjestöjä, niiden työntekijöitä ja vapaaehtoisia.

Asiat tapahtuivat, vaikka organisointi puuttui. Asia alkoi kiinnostaa Alisa Puustista niin paljon, että hän ryhtyi selvittämään, miten asiat kulkevat ja homma toimii. Lopputuloksena syntyi väitöskirja Voiko verkostoa johtaa? Tapaustutkimus sosiaali- ja terveydenhuollon yhteistoiminta-alueen yhteen kietoutuneesta luonteesta.

Tutkimus paljastaa, että verkostoituneessa toimintaympäristössä ei ole vain yhtä johtajaa. Johtaminen on vuorovaikutteista päätöksentekoa, jossa onnistuminen edellyttää epävarmuuden sietämistä ja kykyä liittää yhteen erilaisia lähestymiskulmia.

Alisa Puustinen teki väitöskirjan verkostojohtamisesta. Tutkimus osoittaa, että verkostojohtamisessa perinteisiä johtamismalleja ei voi käyttää.

– Kyllä, nämä ovat juuri niitä hallintohimmeleitä, Alisa Puustinen naurahtaa, eikä edes yritä väittää, että tarkempi tutkiminen paljastaisi, että sekavuus johtuisi vain vaillinaisesta tietämyksestä. Sosiaali- ja terveydenhuollon yhteistoiminta-alueen organisoituminen on hyvin monimutkaista ja siinä olevien toimijoiden roolit ovat moninaisia ja vaihtelevia.

Nämä ovat juuri niitä hallintohimmeleitä.

– Moniroolisuus on tällaisissa tapauksissa hyvin tyypillistä. Yksittäinen luottamushenkilö voi olla samaan aikaan monissa eri rooleissa. Tutkimuksessa mukana olleista yhdellä henkilöllä oli peräti 12 virallista roolia sosiaali- ja terveyspalvelujen piirissä. Riskinä alkaa tietysti olla se, kuinka tällaisessa roolipaljoudessa joka hetki tietää, mikä hattu on päässä eli kenen mandaattia kulloinkin käyttää, Puustinen sanoo.

Johtajuus jakautuu usealle

Vaikka Alisa Puustinen tutki vain yhden yhteistoiminta-alueen verkostoa ja sen johtamista, tutkimus on käyttökelpoinen laajemminkin, sillä sosiaali- ja terveydenhuolto on eri puolilla maata organisoitunut saman tyyppisesti. Yhteistoiminta-alueet ovat käytössä yleisesti siellä, missä kunnan omat resurssit perusterveydenhuollon itsenäiseen toteuttamiseen eivät riitä. Sote-uudistus tuo tullessaan lisää samantyyppistä organisoitumista.

Tyypillisesti tällaisiin organisaatioihin kytkeytyy monia taustaorganisaatioita, kuten kuntia, kuntayhtymiä ja valtio. Niissä on viranhaltijaorganisaation lisäksi myös luottamushenkilöhallintoa.

– Tärkeä havainto oli se, että luottamushenkilöorganisaation merkitys on vähintään yhtä suuri kuin viranhaltijaorganisaation. Siitä seuraa, että johtaminen ei ole yksinapaista vaan johtajuus jaetaan usean toimijan kesken. Se asettaa todella paljon haasteita ainakin, jos ajatellaan perinteistä johtamismallia, joka toimii lineaarisesti ja jossa johtaja käyttää direktiovaltaa. Ne eivät verkostoissa toimi, Puustinen sanoo.

Kunnanjohtaja tyypillinen verkostojohtaja

Tutkimuksessaan Puustinen teki verkostoanalyysejä, joilla hän selvitti verkoston eri toimijoiden roolia. Verkostoanalyysi osoitti, keiden välillä ja kuinka runsaasti vuorovaikutusta oli. Analyysi osoitti, että etenkin kokeneilla luottamusmiehillä on hyvin keskeinen rooli ja he ovat erittäin hyvin verkostoituneita.

Kuva kertoo organisaatiossa olevien toimijoiden keskinäisistä kontakteista. Mitä enemmän viivoja on ja paksumpi viiva on, sitä tihempää kontaktointi henkilöiden välillä on. Kuva Alisa Puustisen väitöskirjasta.

– Tämän päivän tyypillinen verkostojohtaja on kunnanjohtaja. Hänen on opittava toimimaan ympäristössä, jossa perinteinen määräysvalta on muuttunut kyvyksi ottaa huomioon, suostutella ja taivutella erilaisia osapuolia yhteisen näkemyksen taakse.

– Tällaiselle johtamiselle on tyypillistä, että erilaiset johtamistavat sekoittuvat. Siellä voi olla ns. oman organisaation sisällä ihan perinteistäkin johtamista, mutta sen rinnalla ovat sitten erilaiset verkostot, joissa toimiminen on yhtä arkipäiväistä, eikä organisaatioita oikein edes voi erottaa toisistaan.

Tällaisissa toimintaverkostoissa sisä- ja ulkopuolen erottaminen alkaa olla lähes mahdotonta. Siitä seuraa, että kukaan toimija ei enää voi hallita toimintaympäristöä kokonaan ja läpikotaisin. Johtamista tapahtuu eri puolilla ja syntyy paljon tilanteita, jossa joudutaan sovittelemaan erilaisia kantoja.

Kukaan toimija ei voi hallita toimintaympäristöä kokonaan.

Tällainen toimintaympäristö edellyttää kykyä sietää epävarmuutta. Se vaatii joustavuutta ja kykyä ottaa nopeasti huomioon erilaisia näkökantoja ja liittää niitä yhteen.

– Toimijoiden välillä pitää olla luottamusta. Jos se puuttuu tai katoaa, asiat saattavat mennä pahasti sekaisin ja toiminta halvaantuu. Sekin kyllä näkyi, että politiikka antaa oman mausteensa soppaan.

Verkoston johtaminen poikkeaa myös siinä, että mukana olevat toimijat ovat eri paikoissa. Sen vuoksi lineaarinen eteneminen ei ole mahdollista.

– Verkoston johtamisessa voidaan oikeastaan johtaa vain rakenteita ja tavoitteita. Se, miten tavoitteisiin päästään, voi vaihdella tilanteen ja ympäristön mukaan. Jos tavoitteet ovat hämärät tai niistä vallitsee erimielisyys, verkoston toimintakyky heikkenee hyvin nopeasti. Sen vuoksi olisikin äärimmäisen tärkeää, että tavoitteet olisivat hyvin kirkkaat, Puustinen sanoo.

Manöverointi on verkoston johtamista

Alisa Puustinen kuvaa verkostojohtamista sanalla manöverointi. Se on sotilassanastoa ja kuvaa sitä, kuinka verkostossa on usein tarpeen tehdä näppäriä liikkeitä, ohjailla ja tarvittaessa käyttää vähän viekkauttakin. Manöveroinnissa hyödynnetään aiempaa tietämystä ja kokemusta niin muista toimijoista kuin käsillä olevista tehtävistäkin, valikoidaan ja ”junaillaan”. Mitä laajempi verkosto on, sitä suurempia haasteita toiminnan hallinnassa on.

– Yhteisen ymmärryksen luomisen ja suunnittelun rooli korostuu väkisinkin. Tärkeää on myös johtamiseen olennaisesi kuuluva merkityksen anto, joka määrittelee pitkälti sen, mitkä asiat nousevat tärkeiksi. Merkityksistä pitää vallita riittävä yhteisymmärrys, jotta kaikki toimijat ovat halukkaita antamaan oman panoksensa. Tässä on paljon haasteita, Puustinen sanoo.

– Onnistuminen verkostojohtamisessa edellyttää, että johtaja tietää, ketkä muut verkostossa vaikuttavat asioihin ja luo toimivan yhteyden näihin tahoihin. Tämä on kuntajohtamisen arkipäivää, Puustinen sanoo.

Digi ei korvaa henkilökohtaista kontaktia

Verkostomaisessa toiminnassa erilaisilla sähköisillä välineillä tapahtuva yhteydenpito ja vuorovaikutus ei korvaa henkilökohtaisia kontakteja ja tapaamisia.

Sosiaalipsykologina Alisa Puustinen näkee tässä merkittäviä uhkia.

– Sähköiset kontaktit lisääntyvät jo sen vuoksi, että verkostot ovat usein hajallaan, eikä yhteydenpito onnistu kuin sähköisesti. Toisaalta yhä useammin jo suunnitteluvaiheessa ajatellaan, että toimijat voivat olla hajallaan ja kommunikoivat keskenään digitaalisesti.

Kasvokkaisella kohtaamisella on uskomattoman suuri merkitys.

Digitaalisten välineiden avulla tapahtuva yhteydenpito, olivatpa välineet kuinka tehokkaita tahansa, ei korvaa sitä, että ihmisten työpisteet ovat lähekkäin. Sanattomalla viestinnällä ja kasvokkaisella kohtaamisella on uskomattoman suuri merkitys. Se on keskeinen luottamuksen synnyssä. Samoin erilaisilla epävirallisilla yhteydenpitotavoilla on suuri merkitys, kun keskinäistä luottamusta rakennetaan, Alisa Puustinen muistuttaa.

– Mitä pirullisemmasta ongelmasta on kysymys, sitä tärkeämpää on, että sitä ratkotaan yhdessä ja ollaan ihan fyysisesti samassa paikassa.


Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Heikki Hakala ja Pexel Photo