Työterveyspsykologi tietää, missä työhyvinvoinnin karikot piilevät

– Jos ajattelen, mitkä asiat nousevat eniten esille työssäni, niin muutos ja siihen liittyvät asiat, ihan kaikilla työelämän tasoilla, on varmasti numero ykkönen, sanoo Työterveys Helsingin työterveyspsykologi Marjukka Laurola.

Sekä julkisella että yksityisellä puolella työterveyspsykologina toiminut Laurola ei kuitenkaan ehdota lääkkeeksi muutoksen vähentämistä – vaan parempaa muutosjohtamista sekä tietoista opettelua kohtaamaan muutos.

Laurola on jäsentänyt työhyvinvoinnin karikot neljään tekijään, joista muodostuu kokonaisuus, jota kutsumme työelämäksi. Tekijät ovat rakenne, johtaminen, työyhteisö ja yksilö. Vaikka ne tosielämässä sekoittuvat keskenään, niihin puuttumisessa auttaa, kun pystyy ymmärtämään, miten ongelma on muodostunut. Se helpottaa ongelman ratkaisua.

– Muutos on mahdollisuus, kyvyttömyys muutokseen ei johda menestykseen työelämässä, sanoo työterveyspsykologi Marjukka Laurola.

Muutos kuuluu tyypillisesti rakenteellisiin tekijöihin, sillä muutos lähtee yhteiskunnallisesta muutoksesta, asiakkaiden muuttuvista tarpeista ja myös poliittisesta ohjauksesta. Myös digitaalisuus on tärkeä muutosta vauhdittava tekijä, sillä teknologian kehittyminen muuttaa toimintatapoja – ja vähentää ihmistyön tarvetta, vaikka se myös luo uusia tehtäviä.

Menestyksen edellytys on kyvykkyys muutokseen.

– Menestyksen edellytys on kyvykkyys muutokseen. Jos ei tätä kykyä opi ja osaa, on todella vaikea selviytyä.

Muutos aiheuttaa meissä keskeneräisyyden ja hallinnan menettämisen tunnetta, mutta niiden kanssa on mahdollista oppia elämään. Tärkeää on, että muutokseen liittyvät ongelmat  otetaan vakavasti. Koko organisaation täytyy päästä osalliseksi muutoksen suunnittelusta ja tekemisestä, sanoo Marjukka Laurola.

Laurola muistuttaa Markku Wileniuksen tutkimuksista, jotka osoittavat, että aikaisemmasta nopean kasvun tuomasta jatkuvasta resurssien lisäämisestä on siirrytty uuteen tapaan, jossa pyritään resurssitehokkuuteen. Nyt mietitään, miten voidaan toimia järkevimmin niin, että kaikki käytettävissä olevat resurssit saadaan käyttöön. Joku pitää sitä säästämisenä, toinen sanoisi, että haaskaaminen on lopetettu.

– Minä olen tämän suhteen hyvin toiveikas. Meillä on työelämässä paljon hyödyntämättömiä ajatteluresursseja ja piilokyvykkyyttä. Kun toimitaan verkostoissa ja rajapinnoilla, altistetaan uudelle ja toimitaan rohkeasti, kaikki hyötyvät, Laurola sanoo.

Kulttuurierot tunnistettava

Muutokset ovat eri tasoisia. Suurimmat koskevat koko organisaatiota, joka voidaan fuusioida toiseen organisaatioon. Organisaatioilla on oma työkulttuuri, ja kun suuria yksikköjä yhdistetään, kulttuurien erot voivat muodostua todellisiksi haasteiksi. Tällaisista toimista päätetään usein sellaisilla tasoilla, joilla ei ole lainkaan tietoa organisaatiokulttuurien välisistä eroista. Niitä ei päätöksiä tehtäessä oteta huomioon.

Jos ei kykene luopumaan vanhasta, ei saa tilalle uutta.

Mutta kun päätöksiä ryhdytään toteuttamaan, kulttuurierojen huomioiminen saattaa olla onnistumisen kannalta ratkaisevaa. Mitä paremmin erilaiset toimintamallit ja -tavat osataan ottaa huomioon, sitä todennäköisempää on, että yhdistyminen onnistuu ja uusi toimintakulttuuri pääsee kukoistamaan. Käskemällä se ei tapahdu, eikä kuvittelemalla, että eroilla ei ole merkitystä.

– On perehdyttävä yhdistettävien organisaatioiden tapaan toimia ja poimittava kaikista hyviä käytäntöjä. Jos toimitaan vain toisen osapuolen ehdoilla, aiheutetaan paljon epävarmuutta ja turhautumista – ja menetetään paljon tehokkuutta sekä mahdollisesti kriittistä osaamista. Tässäkin pätee, että jos ei kykene luopumaan vanhasta, ei saa tilalle uutta, Laurola muistuttaa.

Unohdetut väliportaan esimiehet

Johtamisen osalta Marjukka Laurola näkee paljon kehitystä. Yksinjohtamisesta on pitkälti päästy eroon. Johtajat luovat tehokkaasti verkostoja, käyttävät päätöksenteossa apuna parasta saatavilla olevaa asiantuntemusta ja ovat tulleet nurkkahuoneista keskelle organisaatiota – edistyneimmät jopa istuvat avotilassa porukkansa keskellä. Hallinnollisesta esimiehestä on tullut valmentaja, kontrolloijasta edellytysten parantaja, komentelijasta tukija.

– Esimiestyö on aina yksinäistä. Johtajien kannattaisi ottaa itselleen viisaita mentoreita, jotka voivat olla ihan muulta alalta, jotta saavat keskustelukumppanin. Yksin ajatellen voi helposti ajautua kehäpäätelmiin. Hyvä johtaja uskaltaa ottaa lähelleen myös eri lailla ajattelevia ihmisiä, jotka uskaltavat kyseenalaistaa asioita, Laurola pohtii.

Laurola on havainnut, että väliportaan esimiehet jäävät liian usein näkymättömiin. Siinä ollaan usein hankalassa raossa, ja yksin, kun ei kuuluta enää työntekijäporukkaan, mutta ei johtoonkaan. Sinne kohdistuu paineita, jotka voivat olla hyvin ristiriitaisia. Ylhäältä tulee vaatimuksia ja tavoitteita, työntekijöiltä viestiä ylimitoitetuista vaatimuksista.

Mitä heikommin organisaatio toimii, sitä vaikeammassa välikädessä keskijohdon esimiehet ovat.

Mitä heikommin organisaatio toimii, sitä vaikeammassa välikädessä keskijohdon esimiehet ovat, kun johdon näkemykset ja lattiatason realismi eivät kohtaa. Usein väliportaan esimies ei keksi muuta keinoa ratkaista ongelmia kuin lisätä omaa työpanosta.

– Ongelmat näkyvät yksilötasolla. Tulee pitkittynyttä stressiä, joka saattaa johtaa unihäiriöihin ja sen seurauksena loppuun palamista. Väliportaan esimiesten ongelmat näkyvät myös siinä, että moni työntekijä ei halua esimiestehtäviin. Pahimmassa tapauksessa paineet kasvavat ja edut heikkenevät, kun esimerkiksi ylitöistä ei makseta. Tässä on ristiriita. Väliportaan esimiehet ovat avainhenkilöitä, joiden työpanoksesta menestys riippuu todella paljon. Viisas johto kiinnittää paljon huomiota väliportaan esimiesten työhyvinvointiin, sillä siitä riippuu tosi paljon, miten koko organisaatio toimii, Laurola sanoo.

Epäselvyys heikentää ilmapiiriä

Vaikka työilmapiiristä puhutaan paljon, työterveyspsykologin kokemus on, että työpaikoilla ilmapiiriongelmat pääsevät usein etenemään harmillisen pitkälle, ennen kuin niihin puututaan. Niissä työpaikoissa, joissa työilmapiiriongelmia esiintyy, on usein myös johtamiseen liittyviä ongelmia. Asioita ei ole tunnistettu, ja vaikka ne olisikin tunnistettu, niihin ei ole puututtu.

Johtajuus ei ole siellä, missä pitää.

Puuttumattomuus voi kietoutua hienotunteisuuden kaapuun. Kun kaapu riisutaan, alta paljastuu osaamattomuutta, keinottomuutta tai välinpitämättömyyttä. Saattaa olla, että johtajuus ei ole siellä, missä pitää. Todellinen valta onkin siirtynyt jonnekin aivan muualle, sille, joka on halunnut ja kyennyt vallan ottamaan.

– Usein taustalla on erilaisia työnteon epäselvyyksiä. Tavoitteet ja tehtäväkuvat eivät ole selkeitä, vastuuta siirrellään, syntipukkeja etsitään ja löydetään, tietoa pantataan tai ainakaan sitä ei viedä eteenpäin, vuorovaikutus on puutteellista. Huhut leviävät, eikä niiltä kyetä katkaisemaan siipiä. Luullaan enemmän kuin tiedetään. Selkeyttämällä päästäisiin pitkälle. Kun sitten ongelmia ei uskalleta ottaa esille, ilmapiiri heikkenee ja syntyy negatiivinen kierre, jonka korjaaminen on todella työlästä. Näiden asioiden kimpussahan me tuolla kentällä olemme, Laurola kuvaa omia työtehtäviään.

Lisää vuorovaikutusta ja osallistamista

Työ sujuu. Sujumisen edellytys on kuitenkin kyky mahdollisimman nopeasti ja oikein ratkaista jatkuvasti esille nousevia ongelmia. Esimiesten yksi keskeisimmistä tehtävistä on juuri ongelmien ratkaiseminen. Mitä isompi ongelma, sitä isomman päällikön ratkaisua se edellyttää. Ongelmilla on taipumus kasvaa, jos niitä ei kyetä tai haluta ratkaista nopeasti.

Ratkaisu on vuorovaikutus ja osallistaminen organisaation kaikilla tasoilla. Hyvä vuorovaikutus myös siirtää päätöksentekovaltuudet sinne, missä ne parhaimmin toimivat. Kaikkia päätöksiä ei tarvitse viedä kulmahuoneeseen, mutta hyvä vuorovaikutus takaa sen, että käsitys tilanteesta organisaation eri tasoilla on yhtenevä.

– Tämä pysyväisluonteinen muutos asettaa myös paljon osaamishaasteita. Työtavat ja välineet uudistuvat tiheään tahtiin ja vaativat perehdyttämistä. Jos tätä ei tehdä, syntyy turhautumista ja pahimmillaan myös uupumista. Työn mielekkyydestä pitää pitää huolta. Muutoksen aiheuttamat haasteet näkyvät työpaikoilla jaksamisen haasteina. Ihmiset eivät ehdi palautua, ihan fyysisesti elimistö ei palaudu rasituksesta ennen kuin uusi rasitus alkaa. Sitä voi edistää pitämällä huolta kunnostaan, niin fyysisestä kuin henkisestä, Laurola sanoo.

Elääkö työterveyspsykologi itse niin kuin opettaa?

Marjukka Laurola sanoo, että ammattimainen ote on tärkeä. Vaikeatkin asiat pitää kyetä jättämään työpaikalle. Vapaa-ajallaan hän tarttuu viuluun. Toiseen asiaan keskittyminen on hyvä tapa irrottaa ajatukset työhön liittyvistä kysymyksistä, sillä viulu ei soi oikein ja kauniisti, jos ajatukset harhailevat työhyvinvoinnin karikkoisilla vesillä.


Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Heikki Hakala ja Pixabay