Seuraajat paljastavat johtamisen laadun

Johtamisessa tuijotetaan lähes aina johtajaa, vaikka katse pitäisi kohdistaa seuraajiin, heihin, joita johdetaan. Vasta seuraajuus paljastaa, kuinka johtaminen on onnistunut.

Blogi? Pitäisikö muutenkin täysin riittämätöntä aikaa uhrata blogin kirjoittamiseen?

Jos vastausta kysytään filosofian tohtori Eeva Kiiskiseltä, vastaus on lyhyt ja yksinkertainen: ”Kyllä!”

Eeva Kiiskinen on tutkinut johtajuutta seuraajien eli johdettavien kokemuksesta käsin.

Eeva Kiiskinen väitteli joulukuussa 2017 tuotantotalouden alalta. Hänen väitöskirjansa Johtajuuden rakentuminen muutoksessa: Narratiivisen merkityksellistämisen näkökulma liittyy muutoksen kokemukseen ja johtajuuteen.

Kiiskisen työtehtävät liittyvät näihin teemoihin Gofore Oy:ssa yritys- ja organisaatiokulttuurin valmentajana. Aiemmin hän on työskennellyt Tampereen teknillisessä yliopistossa johtamisviestinnän ja johtamisen yliopisto-opettajana.

Johtajuutta ei ole olemassa ilman seuraajia.

– Johtaminen on viestinnällistä työtä eikä johtajuutta ole olemassa ilman seuraajia. Sen vuoksi käänsin linssin toiseen suuntaan ja haastattelin seuraajia. Kysyin henkilöstöltä, mitä he sanovat ja miten he toimivat. Tätä seuraajuutta on tutkittu melko vähän, Kiiskinen sanoo. 

Neljä tarinaa muutoksesta

Kun Kiiskinen ryhtyi käymään läpi haastatteluaineistoa, hän itsekin yllättyi. Sama haastateltava saattoi suhtautua yhden haastattelun aikana hyvin eri tavoin meneillään olevaan muutokseen ja sitä toteuttavaan johtoon.

Lähtökohtana on pidetty, että esimerkiksi muutosvastarintaiset tai muutosagentit ovat staattisia alaisten rooleja.  Kiiskisen tutkimus osoitti, että näin ei ole.

Merkityskeskeisen työn tekijät eivät sovi perinteisiin muutosjohtamisen malleihin. Kiiskinen havaitsi, että suhtautuminen muutokseen on liikkuvaa ja tarinallista.

Tutkimusaineistosta rakentui neljä erilaista muutosta käsittelevää tarinaa, joissa

  1. tietä näyttää ajoittain johto
  2. tietä näyttää ajoittain seuraaja itse
  3. seuraajat antavat ajan näyttää, mitä tuleman pitää
  4. tarina kertoo ulkopuolisuuden kokemuksesta.

Yhden henkilön haastattelusta saattoi löytää kaikkia näitä lähestymistapoja.

Kiiskisen huomio on, että ensimmäinen näistä on johdon kanssa samaa mieltä. Kaksi seuraavaa ovat kriittisiä, mutta nekin silti aktiivisia. Siksi mahdollisuus keskustelulle ja dialogille on olemassa. Ulkopuolisuuden tarina suhtautuu muutokseen välinpitämättömästi.

Perinteisesti ymmärrettyä muutosvastarintaa ei ole

Eeva Kiiskinen havaitsi, että muutosvastarintaa ei ole olemassa sellaisessa muodossa, kuin perinteisesti on ajateltu. Se ei ole staattista vaan huomattavasti liikkuvampaa.

– Muutos on pysyvä olotila. Sen vuoksi ei enää kannattaisi puhua muutosjohtamisesta tai muutosvastarinnasta. Organisaatiot ovat kaiken aikaa muutoksessa. On kuvittelua, että muutos voitaisiin rajata ajallisesti, Kiiskinen sanoo.

Kiiskinen toivookin, että johtajat ymmärtäisivät vuorovaikutuksen merkityksen. Seuraajien luottamus syntyy siitä, että tiedetään, mitä on tapahtumassa ja mihin ollaan menossa. Eikä vuorovaikutus ole yksisuuntaista. Oleellista on se, että seuraajat kokevat pääsevänsä osallisiksi, tulevat kuulluiksi.

– Kyse on todella isosta motivaatiotekijästä, siitä, että koko organisaatiota arvostetaan ja uskotaan, että ihmisillä on aidosti annettavaa yhteisen hyvän saavuttamiseksi. Ihminen kysyy, mikä on hänen merkityksensä tapahtumien virrassa.

– Organisaatioissa on koko ajan menossa erilaisia ja eri kokoisia muutoksia. Ympäristö on yhä kompleksisempi. Globalisaatio ja digitalisaatio etenevät ja tekevät toimintaympäristöstä yhtä aikaa haastavan ja uusia mahdollisuuksia tarjoavan.

Kiiskisen tutkimus osoitti, että kaksi tekijää aiheuttaa erityisen positiivisen tuloksen.

Bloggaava johtoryhmä saa koko organisaation tuen.

Bloggaava johtoryhmä saa koko organisaation tuen. Se, että johtoryhmän jäsenet avoimesti kirjoittavat organisaation haasteista ja ratkaisuvaihtoehdoista, lisää luottamusta.

Toinen tekijä on markkinatilanne eli se, että avoimesti kerrotaan, mikä on organisaation oma tilanne suhteessa kilpailijoihin ja asetettuihin tavoitteisiin. Se myös kertoo, että omataan asiantuntemusta kokonaistilanteesta.

Management vai leadership?

Eeva Kiiskisen tutkimus osoittaa, että suunta on koko ajan enemmän kohti leadership-johtamista, jossa merkitysten antamisella, yhteisellä keskustelulla, eri puolilla olevan tiedon taitavalla hyödyntämisellä ja motivoinnilla on kasvava merkitys.

Sen sijaan management-johtamisen tiettyjä tehtäviä karsitaan. Me olemme jo nähneet, että automaatio ja tekoäly korvaavat monenlaisia työtehtäviä ja kehitys tulee jatkumaan. Ei tarvita ihmisiä tekemään sitä, mistä kone suoriutuu nopeammin ja paremmin. Kyky tulkita saatavilla olevaa tietoa on ratkaiseva.

– Käytän termiä johtajuuskumppanuus kuvaamaan sitä, millaista johtajuuden tulisi olla. Se tarkoittaa, että johtajuutta voi nousta esille eri paikoista, yllättävistäkin, ei vain sieltä, missä sen on määrätty olevan. Tässäkin roolit vaihtelevat. Tämä on iso haaste organisaatioille.

Vaikka haaste on iso, organisaatioiden kannattaa ottaa se vakavasti.

– Tärkeää on nähdä, kuinka iso miinus tuottavuuteen syntyy haluttomuudesta ja tekemättömyydestä, Eeva Kiiskinen sanoo.

Positiivinen muutos tapahtuu avoimuuden ja dialogin avulla. Fiksut organisaatiot kulkevat siihen suuntaan. Katse on seuraajissa, ei johtajissa.


Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Heikki Hakala ja Pixabay