Pirullisen ongelman ratkaisu alkaa tunnistamisesta

Työyhteisön vakavimpia haittatekijöitä voi olla erittäin vaikea tunnistaa. Niiden olemassaolo kuitenkin jäytää koko organisaatiota ja aiheuttaa monenlaista kitkaa työyhteisössä. Se myös heikentää työyhteisön kykyä toimia, saavuttaa tuloksia ja menestyä.

Miksi pirullisia ongelmia ei sitten ratkaista? Sen vuoksi, että ne eivät ratkea normaaleilla johtamistoimilla. Usein niitä suorastaan vältellään, sillä pirulliseen ongelmaan tarttuminen vaatii rohkeutta. Se talttuu vain niin, että ratkaisemisessa ovat mukana kaikki siihen liittyvät osapuolet.

Hallintotieteiden tohtori Juha Lindell tutki väitöstutkimuksessaan aihetta. Viime kesäkuussa hyväksytty väitöskirja ”Muutosjohtajuuden pirullinen puoli” määrittelee sitä, mikä pirullinen ongelma on, kuinka se poikkeaa muista organisaation ongelmista ja kuinka sitä voidaan käsitellä.

Teoreettisena kehyksenä tutkimuksessa Lindell käytti kompleksisuutta, sillä juuri siitä pirullisissa ongelmissa on kysymys. Ne sisältävät suuren joukon erilaisia muuttujia, niiden syitä on vaikea hahmottaa ja niistä esitetään erilaisia tulkintoja näkökulmasta riippuen.

Juha Lindell on tutkinut pirullisia ongelmia. Niiden ratkominen vaatii laajaa yhteistyötä organsaation kaikilla tasoilla.

– Johtaja on jo ottanut pitkän askelen, kun hän tunnistaa, että organisaatio on lähtökohtaisesti kompleksinen, se muuttuu kaiken aikaa ja siihen vaikuttavat hyvin monenlaiset sisäiset ja ulkoiset tekijät. Suurimpia syitä siihen, että näitä pirullisia ongelmia ilmenee, on se, että niihin ei uskalleta tarttua tai niihin tartutaan väärällä tavalla. Ratkaiseminen edellyttää sitä, että mitään asioita ei saa jättää ratkaisuprosessin ulkopuolelle. Kaikkia asioita ei kyetä koskaan ottamaan huomioon. Ratkaisut ovat epätäydellisiä. Siitä seuraa, että pirullisten ongelmien ratkaiseminen ei tule valmiiksi. Kyse on jatkuvasta prosessista, Lindell sanoo.

Kolmen tason ongelmat

Lindell jakaa ongelmat kolmeen tasoon: kriittiset, kesyt ja pirulliset.

Kriittiset ja kesyt ongelmat ratkeavat usein perinteisin keinoin, ne ovat selväpiirteisiä ja helposti tunnistettavia. Ne ovat johtamisen peruskauraa, sillä johtaminen on pitkälti ongelmien ratkaisemista.

Pirullinen ongelma yritetään usein vaieta kuoliaaksi, painaa pinnan alle ja sen jälkeen kuvitella, että kaikki on hyvin. Kunnes se taas joskus pullahtaa pintaan kuin hoitamaton sairaus. Pirullinen ongelma ei ratkea perinteisin keinoin. Sitä ei voi käskeä pois.

Ratkaisu vaatii kaikkien panosta

Juha Lindell luettelee tyypillisiä pirullisia ongelmia.

– Pirulliset ongelmat liittyvät usein erilaisiin muutoksiin. Ne saattavat muutostilanteissa halvaannuttaa koko uudistuksen. Ne syntyvät tyypillisesti silloin, kun asioita tehdään kuuntelematta eri osapuolia. Kuvitellaan, että johtaminen on sitä, että tiedetään paremmin, miten asiat pitäisi tehdä oikein. Vaaditaan mahdottomia organisaatiolta. Tehdään virheellisiä rekrytointeja. Ne liittyvät usein ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja ovat seurausta siitä, että organisaation sisällä viestit eivät kulje tai vääristyvät matkalla, Lindell sanoo.

Johdolla on keskeinen rooli, vaikka se ei yksin kykenekään sitä ratkaisemaan. Ongelman ratkaiseminen alkaa sen tunnistamisesta ja tunnustamisesta.

– Ongelman tunnustaminen on ratkaiseva askel. Siitä prosessi käynnistyy. Se voi olla osa työyhteisön normaalia johtamista, mutta usein kyse on poikkeustilanteesta, jonka läpiviemisessä saatetaan tarvita ulkopuolista asiantuntemusta.

Väitöstutkimuksessaan Juha Lindell osoittaa, että tehokas keino pirullisen ongelman ratkaisemiseen on deliberatiivinen demokratia. Tämän metodin toteuttamiseksi Juha Lindell on kehittänyt organisaatioraati-mallin.

Deliberatiivinen demokratia on sitä, että ennen päätöksentekoa kuullaan mahdollisimman aidosti kaikkia asiaan liittyviä osapuolia. Ja me kun Suomessa on naurettu ruotsalaisten diskuteeraamiselle – vaikka oikeasti ollaankin tiedetty, että siinä piilee suuri viisaus.

Suomessa on naurettu ruotsalaisten diskuteeraamiselle.

– On tärkeää, että kaikki työntekijäryhmät tulevat aidosti kuulluiksi. Joskus on kuultava myös ulkopuolisia sidosryhmiä. Sen vuoksi saattaa olla tarpeen perustaa erillinen ryhmä tai ryhmiä käymään ohjatusti näitä keskusteluja. Saattaa olla tarpeen, että keskustelujen vetäjä on ulkopuolinen ja riippumaton ammattilainen, ettei jouduta siihen tilanteeseen, että keskustelijat eivät uskalla kertoa avoimesti näkemyksiään.

– Keskustelujen lopputuloksena tehdään yhdessä sovittu korjaus- ja muutosesitys. Tämäkin on hyvin tärkeää, sillä yhdessä ratkaisemisen tarkoituksena on sitouttaa ihmiset tehtyyn ratkaisuun. Vastuuta jaetaan, sillä ilman vastuun jakamista ongelma ei ratkea.

Juha Lindell on tutkimuksessaan osoittanut, että menetelmä toimii.

Ongelman on löydetty ratkaisuja. Entä sitten?

Juha Lindell uskoo, että deliberatiivinen työskentely voisi auttaa pirullisten ongelmien kanssa elämisessä. Eli kun pirullinen ongelmaan on kyetty löytämään ratkaisuja, työpaikan ilmapiiri on parantunut, kyräily saatu aisoihin, työn tuottavuus parantunut ja ehkä jopa työilo palannut, eikö tästä kannattaisi pitää kiinni.

Ei ole mitään järkeä ruveta tanssimaan letkajenkkaa. Yhden eteenpäin otetun hypyn jälkeen hypätään pari askelta taakse päin. Kun on päästy uuden, eri osapuolia kuulevan, keskustelevan johtamistavan alkuun, eikö sitä kannattaisi myös jatkaa.


Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Heikki Hakala ja Pixabay