Palautteen antaminen vaatii esimieheltä paljon

Työelämäkyselyjen perusteella työntekijät haluaisivat saada esimiehiltään enemmän palautetta. Tämä tarkoittaa yksiselitteisesti positiivista palautetta eli kehuja. Sen sijaan korjaavan palautteen antaminen on vaikeaa, sillä vain muutama prosentti vastaanottajista pystyy sen avulla parantamaan suoritustaan. Miten sitä pitäisi antaa niin, että siitä olisi enemmän hyötyä kuin haittaa?

Saattaa olla, että yksi suomalaisen työelämän suurimpia harhoja liittyy palautteen antamiseen. Palautetta pidetään vain arkisena toimenpiteenä, jonka vaikutusta ei osata nähdä. Todellisuudessa se on kuitenkin paljon enemmän.

Lähes kaikissa työelämäkyselyissä on yksi vakiotulos: työntekijät kokevat, että he saavat työstään aivan liian vähän palautetta. Kuten edellä mainittiin, tämä tarkoittaa käytännössä positiivista palautetta – selkeällä suomen kielellä nimenomaan kehuja. Työntekijä siis haluaa, että hänen tekemänsä työ huomataan ja hän saa siitä kiitosta. Korjaavan palautteen osalta on puolestaan toisin.

– Tutkittu tosiasia on, että vain 4-5 prosenttia meistä ihmisistä kykenee ottamaan vastaan negatiivista palautetta niin, että se kehittää ja johtaa myönteisiin tuloksiin, sanoo kokenut executive mentor Jarmo Manner BoMentiksesta.

Manner huomauttaa, että jo 1960-luvulla tehdyssä tutkimuksessa havaittiin, että korjaavan palautteen antaminen pikemminkin heikentää työsuoritusta kuin parantaa sitä. Ihminen kokee, että arvostelu kohdistuu hänen persoonaansa. Työmotivaatio heikkenee.

Jarmo Manner sanoo, että palautteen vastaanottamisen vaikeus johtuu siitä, että ihminen kokee sen henkilökohtaisena, omaan persoonaan kohdistuvana arvosteluna.

Palaute voi heikentää työsuoritusta

Siitä huolimatta että työelämässä on kyetty moniin parannuksiin – osallistumista on lisätty, autoritarisuutta on kyetty purkamaan, erilaista osaamista on opittu käyttämään hyödyksi ja hierarkiatasoja vähennetty – palaute annetaan yhä edelleen juurikaan pohtimatta, mistä siinä oikeasti on kysymys. Ongelmaa lisää se, että usein palaute annetaan pikaistuksissa, kun ei tiedetä, mitä pitäisi tehdä.

Lähes yhtä huonoihin tuloksiin päästään, kun palautteen antamista varten järjestetään erityinen tilaisuus esimiehen ja työntekijän kesken.

Pitäisikö palautteen antamisesta luopua kokonaan? Pitäisikö palautteen olla yksinomaan kehumista?

Ongelmaa ei myöskään paranna se, että negatiivinen palaute nimetään uudelleen korjaavaksi palautteeksi. Uudelleen nimeäminen ei muuta sitä, mitä seurauksia väärin annettu palaute aiheuttaa työntekijälle, ja mitkä sen vaikutukset työsuoritukseen ovat.

Mikä neuvoksi? Pitäisikö palautteen antamisesta luopua kokonaan? Pitäisikö palautteen olla yksinomaan kehumista? Se on hyvä vaihtoehto, mikäli ei pysty avaamaan itselleen, mistä palautteen antamisessa on kysymys, millaisia vaikutuksia sillä on, ja miten sitä voisi antaa niin, ettei se loukkaa ja nujerra vastaanottajaa.

Palautteen antaminen näyttääkin olevan katalysaattori, joka paljastaa yllättävän paljon asioita organisaatiosta. Ja myös palautteen antajasta. Epäonnistumiseen ei paljoa enempää tarvita.

Väärin annettu, työtä tuhoava palaute on seurausta vanhasta tayloristisesta ajattelusta ja mekanistisesta ihmiskuvasta, jossa työntekijä on tahdoton suorittaja. Esimies on häntä kaikessa taitavampi. Taitavuus antaa hänelle kyvyn arvioida tehtyä työsuoritusta ja korjata siinä tehdyt virheet.

Eihän kukaan enää näin ajattele? Ei välttämättä ajattelekaan, mutta toimii niin, kun ei muusta tiedä.

Palaute menee syvälle ihmiseen

Joudumme siis tarkastelemaan itseämme ihmiskuvaa myöten. Ajattelemmeko, että olemme ihmisinä tasavertaisia ja hyvin toistemme kaltaisia? Ainoastaan muut tekijät, kuten koulutus ja persoonallisuuden erot ovat johtaneet meidät työelämässä eri tehtäviin. Vai ajattelemmeko sittenkin, että toiset ovat lähtökohtaisesti toisia parempia?

Mikä on käsitys itsestämme esimiehinä? Onko pyrkimyksemme luoda parhaat mahdolliset edellytykset ja olosuhteet onnistumiselle ja tavoitteisiin pääsemiselle? Vai löytyykö meistä sittenkin pikkusieluisuutta, joka etsii syytä epäonnistumiseen oman itsen ulkopuolelta?

Miten olemme ja toimimme työyhteisönä? Voisiko olla niin, että muusta toiminnasta erillinen palautteen antaminen kertoo, että toimimme puutteellisesti? Keskinäinen vuorovaikutus on liian vähäistä. Ongelmiin ei tartuta oikealla hetkellä, vaan silloin kun moka on jo päässyt tapahtumaan ja joudutaan korjaustöihin. Korjaaminen aloitetaan syyllisen etsimisellä ja syyllisen rankaisemisella – palautteen antamisella.

Tuliko ongelma ratkaistua?

Jatkuvan palautteen mahdollisuus

Jos ajatellaan, että esimiehellä on koulutuksen, kokemuksen ja tehtävänsä nojalla hieman laajempi käsitys käsillä olevien töiden tekemisestä, eikö tämän tietämyksen tulisi olla kaiken aikaa kaikkien käytössä. Jokainen saisi tarvitsemansa tuen, avun ja neuvon voidakseen parhaalla mahdollisella tavalla suoriutua tehtävistään. Tällainen tapa toimia lisäisi samalla kaikkien osaamista eli organisaatio myös kehittyisi ja oppisi – siitä tulisi parempi.

Palaute muuttuisi ennaltaehkäiseväksi, syntymässä olevat virheet voitaisiin korjata ennen kuin ne tehdään. Kontrolloiva rooli esimiehen tehtävässä pienenisi ja työskentelyä tukeva rooli puolestaan kasvaisi, mikä lisäisi merkittävällä tavalla onnistumismahdollisuuksia, parantaisi työmotivaatiota ja työskentelyilmapiiriä – sekä tuloksia.

Yksinkertaisimmillaan kyse on siitä, että työpaikalla vallitsee mutkaton ilmapiiri, jossa kaikilla on mahdollisuus pyrkiä parhaaseen mahdolliseen työsuoritukseen. Tarjolla on koko ajan tukea. Palaute annetaan silloin kun se vielä vaikuttaa, eikä vasta silloin kun se muuttuu jälkiviisaudeksi.

Palaute ei voi olla ainoastaan tapauskohtaista. Jotta palautetta ylipäätään voidaan antaa, on oltava selvillä, mitkä ovat asetetut tavoitteet, sillä johonkin suoritusta on kyettävä vertaamaan.

Palautteen vastaanottajan täytyy tuntea, että palaute auttaa häntä itseään, eikä tuhoa motivaatiota.

Itseohjautuva palaute

Korjaavan palautteen tilalla on mahdollista hyödyntää keinoja, joista käytetään termejä oppiva palaute tai ohjaava palaute. Niiden avulla voidaan saada aikaan pysyviä muutoksia yksilön toimintatapoihin. Keinojen käyttö ei suju kuitenkaan aivan itsestään, vaan vaatii tietoista muutosta toimintatapoihin sekä harjoittelua. Omaa ihmiskuvaa pitää ehkä tarkastella ja tiedostaa, kuinka ihmisten kanssa toimitaan. Käytös ei kuitenkaan saisi vaikuttaa ulkoa opitulta, sillä se aiheuttaa lähes poikkeuksetta torjuntareaktion.

– Ohjaava palaute voi olla esimerkiksi itseohjausta apuna käyttävä malli, Jarmo Manner sanoo.

Itseohjautuva palautemalli luo järjestelmällisyyttä ihmisten työsuoritusten arviointiin. Tässä mallissa työntekijä kuvailee itse oman työnsä tärkeimmät osa-alueet ja arvioi ne esimerkiksi asteikolla 1-10. Tämän jälkeen on paljon helpompi ryhtyä keskustelemaan siitä, kuinka eri osa-alueita tulisi kehittää, ja mihin asioihin tulisi kiinnittää huomiota, jotta tulokset paranisivat. Tällainen malli voi auttaa näkemään asioita uudessa valossa, parhaassa tapauksessa auttaa oppimaan ja sen myötä parantamaan työsuoritusta.

Tässä mallissa esimies on valmentajan roolissa. Jotta malli toimii, täytyy esimiehen ja alaisen kesken vallita luottamus, joka syntyy yhdessä jaetuista kokemuksista. Palautteen vastaanottajan täytyy tuntea, että palaute auttaa häntä itseään, eikä tuhoa motivaatiota.

Manner sanoo, että palautteen vastaanottamisen vaikeus johtuu siitä, että ihminen kokee sen henkilökohtaisena, omaan persoonaan kohdistuvana arvosteluna. Ihmisen on vaikea erottaa omaa itseään ja eri roolejaan. Tässäkin suhteessa jatkuva palaute, esimerkiksi päivittäinen keskustelu ja luonteva rupattelun ohessa tapahtuva ohjaaminen, on toimiva keino antaa palautetta.

Palaute mittaa organisaation kypsyyden

Tarve korjaavan palautteen antamiselle voi paljastaa, että vika ei olekaan yksittäisen työntekijän työsuorituksessa vaan koko organisaation toiminnassa, jopa väärin ja epäselvästi tehdyssä strategiassa. Koska näitä systeemisiä virheitä on helppo tehdä, mutta vaikea havaita, ne halutaan nähdä yksilötason epäonnistumisina, joita yritetään ratkoa palautetta antamalla. Tämä usein heikentää asetettuihin tavoitteisiin pääsyä entisestään.

Tällaisessa tilanteessa ongelma on huomattavasti monimutkaisempi, sillä sen korjaaminen vaatii kypsyyttä koko organisaatiossa aina ylintä johtoa myöten. Koska tällainen systeeminen virhe on päässyt syntymään, on melko todennäköistä, että sen korjaaminen osoittautuu erityisen haastavaksi. Strategioiden laatijoilla kun on usein taipumus ihailla omia ajatusrakennelmiaan ja sokeutua niiden puutteille – muutenhan virheitä ei olisi koskaan päässyt syntymäänkään.


Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Heikki Hakala ja Pixabay