Osaamisen ilo palkitsee tekijän ja organisaation

Joskus väitöskirja voi syntyä silkasta ärsyyntymisestä. Henkilöstöasioiden parissa koko työuransa työskennellyt Hämeen ammattikorkeakoulun vararehtori Heidi Ahokallio-Leppälän mieltä alkoi kaihertaa se, kuinka paljon osaamisvaje heikentää sekä yksilön että organisaation toimintakykyä ja synnyttää pahoinvointia. Niinpä hän päätti tutkia, miten organisaatio ja yksilö voisivat parhaimmin hyödyntää toisiaan. Tulos oli, että kukoistava työyhteisö näyttää hyvin erilaiselta kuin se, johon olemme tottuneet.

Usein sanotaan kepein perustein, että osaaminen on työyhteisön tärkein pääoma. Jos rahaan pääomana suhtauduttaisiin yhtä leväperäisesti kuin osaamiseen, potkuja annettaisiin talousjohtajille. Heitä syytettäisiin ammattitaidottomuudesta ja yrityksen tuhoamisesta. Kun sama tapahtuu osaamiselle, kukaan ei tunnu välittävän siitä tuon taivaallista. Eikä kenellekään anneta potkuja.

Heidi Ahokallio-Leppälä on tutkinut osaamisen johtamista.

– Osaaminen pitää nähdä laajasti organisaatiossa. Kuinka osaamispääomaa voidaan kasvattaa, kuinka sitä kytketään erilaisiin verkostoihin. Siitä täytyy pitää huolta, Heidi Ahokallio-Leppälä sanoo.

– Meillä on ollut aika tyypillistä ajatella, että ihminen on pikemminkin koneen osa, vähän kuin Chaplinin Nykyajassa. Se on tayloristista perinnettä, joka pitäisi jo kokonaan unohtaa, sillä ei enää työelämässä menestytä. Siitä huolimatta se on käytännön työelämässä yhä edelleen monin paikoin käytössä. Edelleen saatetaan kuvitella, että organisaation yläpäässä on kaikki viisaus ja sitä sitten annostellaan alaspäin.

Niissä organisaatioissa, joissa osaamista arvostetaan, myös organisaatio näyttää erilaiselta. Entiset mallit johtamisesta, hierarkiasta ja arvostuksesta on heitetty romukoppaan. Tilalle on otettu uudenlainen verkostomainen tapa toimia, jossa vuorovaikutus on vahvaa, keskinäinen arvostus suurta ja hierarkiaa pidetään aikaa vievänä esteenä sisäisessä kommunikaatiossa.

Strategia kytketään tekemiseen

– On ollut harmillista kuulla puhuttavan strategisesta johtamisesta ja huomata samaan aikaan, että strategiat eivät mitenkään kytkeydy siihen tekemiseen ja toimintaan, jonka keskellä ollaan – puhumattakaan, että se liitettäisiin osaamiseen. Juuri siitä syntyy osaamisvaje, Ahokallio-Leppälä sanoo.

Osaamisvaje on sitä, että organisaatiossa toimivat ihmiset eivät pääse käyttämään ja kehittämään omaa osaamistaan tai sitten he joutuvat tekemään asioita ja tehtäviä, joissa osaaminen on puutteellista. Ei siis olla riittävän kiinnostuneita siitä, mitä osaamista organisaatiossa on olemassa ja millaisia mahdollisuuksia se antaa.

Pahoinvointi syntyy usein osaamisvajeesta.

– Henkilöstön pahoinvointi syntyy usein juuri osaamisvajeesta, joka on seurausta siitä, että osaamiseen suhtaudutaan niin välinpitämättömästi. Tämä taas johtuu puutteellisesta johtamisesta. Siitä kärsivät kaikki – organisaatio jättää käyttämättä olemassa olevia mahdollisuuksia ja samaan aikaan ihmiset ovat tyytymättömiä, jopa pahoinvoivia, Ahokallio-Leppälä sanoo.

Perinteisessä organisaatiossa, jossa kuvitellaan, että paras osaaminen on ylimmässä johdossa, tätä virhettä ei edes huomata.

Modernissa organisaatiossa strategia syntyy Heidi Ahokallio-Leppälän sanoin yhteiskehittelytyöllä. Yhteiskehittelytyö on aktiivista vuorovaikutusta organisaation toimijoiden ja ulkopuolisten sidosryhmien kanssa. Strategia kertoo suunnan ja tavoitteet, minkä jälkeen organisaatiosta haetaan osaavimmat ja motivoituneimmat tekijät viemään tavoitteita eteenpäin.

– Pitää olla maksimaaliset tavoitteet ja maksimaalinen vapaus tehdä. Tarvitaan myös paljon itseohjautuvuutta ja innostusta, jotta onnistutaan, Ahokallio-Leppälä sanoo.

Osaamista täytyy vaalia

Ihminen haluaa, että tekemisellä on merkitys. Hän haluaa nähdä kuinka oma panos vaikuttaa kokonaisuuteen. Se on hyvä lähtökohta osaamisen johtamiseen. Sitä pitää vaalia. Osaamisvaatimukset muuttuvat nopeasti, ja osaamisvaje voi syntyä nopeasti, jos organisaatiossa ei pidetä huolta osaamisen kartuttamisesta. Tämä näkyy esimerkiksi digiosaamisessa, jossa uusia asioita tulee kaiken aikaa. Kiinnostuksen ylläpitäminen on tärkeää, sillä jos ei ole kiinnostusta, ei ole halua ylläpitää ja kehittää osaamistakaan.

– Malli asettaa johtamiselle suuria vaatimuksia. On kyettävä näkemään suuria kokonaisuuksia ja hahmottamaan erilaisia kehityskulkuja. On oltava kykyä ymmärtää eri ihmisten osaamisvahvuuksia ja tapaa toimia, kykyä rakentaa verkostoja, nopeutta ja selkeyttä sekä paljon sensitiivisyyttä, Ahokallio-Leppälä sanoo.

Kun johdetaan tavoitteita, ei pidä johtaa keinoja,

Koska osaamisen johtamisessa keskeisellä sijalla on motivoituminen, käskyttämällä ei päästä eteenpäin. Ihmisen on itse haluttava sitä, mitä hän tekee eli johtaminen on asioiden perustelua, kuuntelemista, tilan antamista. Kun johdetaan tavoitteita, ei pidä johtaa keinoja, joilla tavoitteisiin päästään, sillä se syö tekijöiltä motivaation.

– Organisaation osaamispääoma kasvaa hitaasti. Siksi myös sitä täytyy tarkastella strategisella tasolla: mitä osaamista organisaatiossa tarvitaan ja kuinka se hankitaan.

ICT-firmat kärjessä

Kun Heidi Ahokallio-Leppälä miettii, missä tällaiset uudet mallit ovat parhaimmin toteutuneet, vastaus ei yllätä. Moderneissa ICT-firmoissa on mielenkiintoisia organisaatioita ja johtamismalleja. Joissakin toimitusjohtaja ei suinkaan ole organisaation tärkein henkilö. Koska kyse on pitkälti hallinnollisesta työstä, toimitusjohtaja saattaa olla käytännön pyörittäjä ilman sen kummempaa statusta. Monet syvää osaamista omaavat tekijät ovat sellaisissa organisaatioissa toimitusjohtajaa tärkeämpiä tekijöitä, eikä heidän työaikaansa haaskata hallinnon pyörittämiseen.

Mallia saattaisi löytyä myös sellaisista organisaatioista, joissa käytetään paljon vapaaehtoisia tekijöitä. Jos sitoutuminen ja motivaatio häviää, häviävät myös työntekijät. Johtajan tehtävänä on ylläpitää tätä vapaaehtoista sitoutumista. Se ei voi tapahtua millään muulla kuin motivoinnilla ja sillä, että ihmiset tuntevat olevansa tarpeellisia ja merkityksellisiä ja saavat siitä itselleen mielihyvää.

Osaamisen johtaminen ravistelee luutuneita käsityksiä. Jos sen uskaltaa ottaa tosissaan, seuraukset saattavat yllättää: tekijöiden motivaatio paranee ja työssäjaksaminen lisääntyy – ja organisaation suorituskyky paranee.


Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Heikki Hakala ja Pixabay