Lupa tehdä toisin – tienviittoja henkilöstölähtöisen tuloksellisuuden johtamiseen

Nyt enemmän kuin koskaan tarvitaan rakenteellisten uudistusten lisäksi ja rinnalle olemassa olevien toimintatapojen tunnistamista ja muuttamista, uudenlaisia yhteistyön muotoja, uusia toimintatapoja, erilaisten osaamisten hyödyntämistä sekä rohkeutta kokeilla ennakkoluulottomasti uusia asioita.

Säästö väärässä kohdassa nyt voi aiheuttaa tulevaisuudessa merkittävän laskun. Tärkeää ei ole vain se, miten muutoksella luodaan uusia toimintatapoja, vaan se, miten vanhoja hyviä asioita tehdään fiksummin ja tuloksellisemmin.

Työelämän laadulla tuottavuutta – LATU -hankkeessa rakennettiin yhdessä uudenlaista jatkuvan kehittämisen toimintakulttuuria, jossa koko henkilöstö yhdessä kehittävät strategisesti ja kokonaisvaltaisesti tuloksellisuutta ja tuottavuutta työelämän laadusta tinkimättä.

Lähtökohdaksi otettiin laaja-alaisempi tuottavuuden ja vaikuttavuuden tarkastelu, jossa yhtenä tärkeänä osana on henkilöstön osaamisen ja omaan työhön sitoutumisen hyödyntäminen.

Sitran rahoittama hanke toteutettiin 2011–2014. Mukana oli viisi kuntaorganisaatiota ja yhteensä 3180 henkilöä. Tulokset yllättivät kaikki hankkeeseen osallistuneet.

Tuottavuushyödyt hankkeen aikana olivat 2,7 miljoonaa euroa eli liki tuhat euroa vuodessa työntekijää kohti. Tuottavuushyötyjen lisäksi saatiin lyhyessä ajassa aikaan myös uudenlaista toimintatapaa edistävä kulttuurinmuutos, joka luo aiempaa parempaa laatua kuntatyön arkeen.

Kannusta ja anna lupa toimia toisin!

Henkilöstölähtöisen kehittämisen lähtökohtana on, että tulevaisuuden haasteita ei saada hallintaan, jos kehittäminen on vain johdon ja esimiesten varassa. Todellinen muutos vaatii jokaisen työntekijän osaamisen hyödyntämistä. Kehittäminen ei ole kenenkään yksinomaisuutta, vaan kuuluu kaikille henkilöstöryhmille.

Taustaoletuksena on, että jokainen työntekijä haluaa vaikuttaa omaan työhönsä, tehdä sen paremmin ja nähdä oman työnsä positiiviset vaikutukset lähiympäristössä ja asiakasrajapinnassa. Mahdollisuus oman työn kehittämiseen motivoi ja sitouttaa työntekijöitä aiempaa paremmin sekä omaan työhön että työpaikkaan.

Henkilöstölähtöinen kehittäminen ei tapahdu itsestään. Johdon rooli ja esimiesten sitoutuminen ovat olennainen osa tulosten aikaansaamista. Johto määrittelee aina organisaatioissa henkilöstön ja yksittäisen työntekijän toimivallan rajat – sen mihin kehittämistoimenpiteillä on mahdollista vaikuttaa.

Tulosten vaikuttavuuden kannalta on tärkeää, että strategisella työskentelyllä määritellään raamit – alue, jonka sisällä henkilöstöllä on vapaus innovoida, löytää uusia keinoja oman työnsä kehittämiseen ja kokeilla niitä.

Prosessissa edetään alhaalta ylös eikä ylhäältä alaspäin.

On tärkeää luottaa henkilöstön kehittämispotentiaaliin ja kannustaa tekemään toisin. Kun henkilöstölähtöisen kehittämisen kytkös strategiaan ja päätöksentekojärjestelmään on vahva, tulokset ovat henkilöstön hyvinvoinnin ja talouden kannalta hyviä ja pysyviä.

Keskeisiä tekemisen periaatteita ovat asiakaskeskeisyys, ratkaisukeskeisyys, toimijalähtöisyys, toisilta oppiminen (myös yli työyhteisö-, hallinto- ja kuntarajojen), työssä innostuminen, voimaantuminen, vastuunotto, nopean kokeilun kulttuuri sekä vaikuttavuus ja mitattavuus.

Prosessissa edetään alhaalta ylös eikä ylhäältä alaspäin. Kaikille yhteinen käynnistystilaisuus, jossa luodaan yhteinen kieli ja perusta tulevalle kehittämiselle on tärkeä. Sen jälkeen prosessi toimii usealla eri tasolla. Työyhteisöissä, yksittäisessä toiminnossa ja koko kunnassa samanaikaisesti ja rinnakkain ja kaikilla tahoilla tunnistetaan kehittämistarpeet ja ideoidaan niille ratkaisuja.

Johdon ja esimiesten vuosittainen kehittämisideoiden vaikuttavuuden arviointi eli ”korittaminen” on olennainen osa toimintaa. Kehittämisideoiden vaikutukset arvioidaan myös työelämän laadun/aikaansaannoskyvyn (sisäinen) ja palvelukyvyn ja asiakasvaikuttavuuden (ulkoinen) näkökulmista.

Henkilöstölähtöisen kehittämisen käynnistäminen on investointi tulevaisuuteen, jonka avulla työkulttuuri uudistuu vuorovaikutteisemmaksi, innovatiivisemmaksi ja tuloksellisemmaksi. Jatkuvasta kehittämisestä arjessa tulee pysyvää toimintaa. Johdolla on tässä merkittävä rooli.

Henkilöstölähtöinen kehittäminen voi tuottaa nopeasti arkikäytänteisiin vaikuttavia muutoksia, mutta varsinaiset taloudelliset tulokset näkyvät vasta 3–5 vuoden päästä, kun kulttuurimuutos on saatu aikaan.

Kaikki mukaan jo suunnitteluvaiheessa

Kun työorganisaatiossa harkitaan henkilöstölähtöisen kehittämisen käynnistämistä, on tärkeää ottaa mukaan koko organisaation johtoryhmä suunnittelemaan ja sopimaan yhteisesti kehittämisen tavoitteista. Näin varmistetaan kaikkien avainhenkilöiden sitoutuminen jo ennen päätöstä liikkeelle lähdöstä.

Luottamuksen rakentaminen puolin ja toisin vie aikaa ja todellinen vaikuttavuus syntyy vain ajan kanssa ja vaati useamman kehittämiskierroksen – strategista kärsivällisyyttä vaaditaan kaikilta.

Alussa on myös hyvä muistaa, että esimiehet ovat avainasemassa mahdollistamassa tai vaihtoehtoisesti estämässä henkilöstön vastuullista kehittäjäroolia. Esimiehet tulee valmentaa heti alkumetreillä ymmärtämään oma roolinsa. Luottamushenkilöt voivat olla tärkeä voimavara, kun he ovat mukana alusta asti.

Työelämäinnovaatioihin perustuva jatkuvan kehittämisen kulttuuri etenee vuosikellon mukaisesti ja on osa arkea.

Varsinkin julkisella sektorilla työelämä on pirstaloitunut erilaisen toisiinsa ketjutettujen hankkeiden takia ja hankeähky on arkea. Paljon hyvää on saatu aikaiseksi, mutta monesti hankkeiden tulokset ovat kadonneet hankkeen päättyessä.

Hanke on elänyt omaan elämäänsä erillisenä työyhteisöstä ja sen loppuessa tulokset jäävät mappiin keräämään pölyä. Hankeähkyn jälkeen on haastavaa lähteä johtamaan työelämäinnovaatioihin perustuvaa jatkuvan kehittämisen kulttuuria, joka etenee vuosikellon mukaisesti ja osa arkea.

Ennen matkalle lähtöä on tärkeää tehdä realistinen analyysi oman organisaation lähtötilanteesta. Työyhteisöissä on oltava perusasiat kunnossa. Henkilöstön innovaatiopotentiaalin käyttöönottoon ei ole oikotietä. Jos vuorovaikutusta ja yhteistyötä mahdollistavia rakenteita ei ole olemassa, ne on luotava ensin.

Kunnat ovat moniammatillisia yhteisöjä ja kokemus osoitti, että niiden sisällä vuorovaikutusta ja yhteistyötä mahdollistavat rakenteet saattavat olla eri toimialoilla hyvin eri tasolla. Mitä paremmat perusedellytykset olivat, sitä nopeammin työyhteisöissä päästiin tuottamaan ja kokeilemaan konkreettisesti tuottavuutta ja tuloksellisuutta kehittäviä ideoita eikä ainoastaan kehitetty oman työyhteisön sisäistä dynamiikkaa.

Jotta tuottavuuden kehittäminen konkretisoituisi, olisi hyvä, jos käytössä olisi yksinkertainen, ruohonjuuritasollakin toimiva malli, joka ohjaa arjen ideointia strategisesti tärkeisiin asioihin. LATU-hankkeessa käytettiin nelikenttämittaria, jossa tuloksellisuutta tarkasteltiin vaikuttavuuden, palvelukyvyn, aikaansaannoskyvyn ja tuottavuuden ja tuloksellisuuden/tuottavuuden näkökulmasta.

Nelikenttämittareiden määrittely on johdon tehtävä ja työyhteisöjen tehtävänä on miettiä, mitä mittarit tarkoittavat heille ja mihin he voivat vaikuttaa. Tuottavuuden luotettava mittaaminen vaatii myös usein kustannuslaskennan tarkentamista

Johdon sitoutuminen, rohkeus ja pitkäjänteisyys

Henkilöstölähtöisen kehittämisen juurruttaminen organisaation arkeen vaatii johdolta rohkeutta ja pitkäjänteisyyttä eikä siihen kannata lähteä kevyin rantein. Kun matkalle on lähtenyt, sitä ei voi jättää kesken.

Kun työyhteisössä herää usko siihen, että omaan työhönsä voi vaikuttaa se kantaa pitkälle ja tuottaa tuloksia. Jos työelämälähtöinen kehittäminen keskeytetään ilman perusteltua syytä, seurauksena on vakava luottamuspula johtoa kohtaan, mikä voi merkittävästi vaikeuttaa tulevia kehitysponnistuksia.

Kehittämismatkan aikana johto joutuu kohtaamaan ihmisten huolia ja pelkoja, joten on hyvä olla valmistautunut etukäteen käsittelemään niitä. Vastuun ottaminen oman työn kehittämisestä ei tapahdu hetkessä ja esimiesten johdonmukainen tuki ja kannustus alhaalta ylöspäin lähtevälle kehittämiselle ovat olennaista.

On hyvä muistaa, että erehdykset ovat sallittuja ja niistä oppiminen tärkeää.

Uuden toimintatavan käyntiin saaminen vaatii keskeisten käsitteiden selkeää määrittelyä sekä paljon toistoa ja rohkaisua eri tilanteissa. Asiaa tarvitsee viestiä eri tavoilla, eri kanavilla ja säännöllisesti.

Laajan ja kokonaisvaltaisen prosessin käynnistämisessä ei koskaan saada kaikkia heti mukaan. Paras on hyvän vihollinen. Osa innostuu heti, osa seuraa mukana myöhemmin ja osa ei koskaan. Tärkeää on saada osallisuus sille tasolle, että se tuottaa kestäviä tuloksia työorganisaation ja tulevaisuuden kannalta.

Kehittäminen on suhteellisen helppoa saada toimimaan työyhteisöjen sisällä, kun käsiteltävät asiat ovat kunkin työyhteisön toimintavaltuuksien piirissä. Haastavampaa johtamisen kannalta on löytää omistajuus toimialojen, kustannuspaikkojen tai työyhteisöjen väliselle kehittämiselle, jolloin vastuut jakaantuvat useiden eri toimijoiden välille.

Tämä on se alue, jossa on löydettävissä vaikuttavimmat kehittämiskohteet tuloksellisuuden kannalta erityisesti, kun prosesseja ja tekemistä tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta. Uudenlainen moniammatillinen yhteistyö on alue, jossa yhteistyön kehittämisellä voitaisiin saada monin paikoin isoja säästöjä. Tämän aikaansaaminen edellyttää johdolta rohkeutta astua omalta alueelta ulos ja katsoa kokonaisuutta.

Henkilöstölähtöinen kehittäminen on matkaa uuteen ja uudistumiseen kaikille osapuolille. On hyvä muistaa, että erehdykset ovat sallittuja ja niistä oppiminen tärkeää. Uudenlainen toimintakulttuuri rakentuu yhdessä ajan kanssa eri henkilöstöryhmien ja työorganisaatioiden välisessä vuorovaikutuksessa.

Uuden tärkeimmät mahdollistajat ovat johdon sitoutuminen, rohkeus ja pitkäjänteisyys ja ennen kaikkea luottamus siihen, että tulevaisuuden haasteet ovat ratkaistavissa yhdessä tuumin.

Tutustu tarkemmin Latu-hankkeeseen osoitteessa http://www.sitra.fi/yhteiskunta/tyoelaman-laatu.

 


Teksti: Mervi Porevuo, johtava asiantuntija, Sitra | Kuva: Jaanis Kerkis

(Uusi Kaiku 03/2015)