Kognitiivinen ergonomia ja johtajana kasvaminen

Maailmamme on muuttunut

Maapallolla on kaikkea enemmän kuin koskaan aikaisemmin. Maddisonin (2001) mukaan viimeisen noin 200 vuoden aikana ihmisten määrä on kasvanut kuusinkertaiseksi ja kokonaistuotannon määrä noin 50-kertaiseksi. Maailma on myös monimuotoistunut: on olemassa erilaisia etnisiä taustoja, uskontoja, tutkintoja, siviilisäätyjä, palveluita, teknologioita…

Tällä hetkellä näkymä tulevaisuuteen on, ettei monimuotoistumiskehitykselle näy loppua. Yksi selittävä tekijä on vuorovaikutuksen valtava lisääntyminen teknologian kehittymisen myötä. Lähes kaikki asiat tapahtuvat nopeammin kuin joitakin vuosikymmeniä sitten.

Monimuotoisuus, nopeatempoisuus sekä asioiden ja tapahtumien väliset keskinäisriippuvuudet haastavat tavan, jolla olemme perinteisesti tottuneet hahmottamaan esimerkiksi tasa-arvoa, yleissitovuutta, ennustettavuutta ja organisaatioita.

Tämä on melkoinen haaste organisaatioiden ja instituutioiden johtamiselle, kenties suurempi kuin olemme tähän asti ymmärtäneet edes ajatella.

Mitä on kognitiivinen ergonomia?

Nykyään puhutaan paljon johtamisesta. Johtaminen on suosittu aihe tiedotusvälineissä ja alan ammattilehdissä, siitä käydään jatkuvaa keskustelua työyhteisöissä ja aihealueen akateeminen tutkimus on myös hyvin vireää.

Tarkastelemme tässä kirjoituksessa johtajuutta yhteiskunnan monimuotoistumisen kontekstissa kognitiivisen ergonomian käsitteen kautta. Kognitiivinen ergonomia on tavallisesti liitetty teknologian käyttöönoton mukanaan tuomiin muutoksiin työn tekemisessä ja työympäristöissä. Nyt pohdimme tässä sitä, miten käsite tulisi ottaa käyttöön laaja-alaisesti organisaatioiden johtamista tarkasteltaessa.

Kognitiivinen ergonomia ei ole yksinomaan johtajien asia. Se koskee itse asiassa koko organisaatiota.

Kognitiivinen ergonomia ei ole yksinomaan johtajien asia. Se koskee itse asiassa koko organisaatiota.

Huomionarvoista on, että nykyään puhutaan paljon japanilaisten tutkijoiden innoittamina toisiinsa huokoisesti limittyvistä organisaatioista, jolloin voisi ajatella, että kognitiivisen ergonomian vahvistamisen vaatimus koskee organisaatioiden muodostavien verkostojen kautta myös yksittäisiä organisaatiota laajempia kokonaisuuksia. Verkostojen ja suhteiden johtamisessa kognitiivinen ergonomia on tärkeä sosiaalisen pääoman lähde.

Avarasti määritellen kognitiivinen ergonomia viittaa mielen kimmoisuuteen, avoimuuteen, vastaanottokykyyn, psykologiseen joustavuuteen, oppimiseen, poisoppimiseen ja oppimisen oppimiseen. Hollnagelin (1997) ja Decortisin ym. (2000) mukaan kognitiivinen ergonomia viittaa siihen, miten työ vaikuttaa ihmismielen muutoksiin. Tämä suhde on hänen mielestään resiprokaalinen – kognitiivinen ergonomia näkyy nimittäin myös siinä, miten mielenliikkeet ja ajatukset heijastuvat työhön. Kognitiivista ergonomiaa, toiminnan teoriaa ja hajautettua kognitiota on käytetty tutkimuksellisena viitekehyksenä jo vuosikymmenien ajan tutkittaessa työn muutosta ja ennen muuta työhön liittyvää yhteistyötä.

Hermanni Hyytiälä toimii johtavana konsulttina Goforella. Hän on erikoistunut organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita – ei vanhoja asioita paremmin.

Kognitiivinen ergonomia johtamisen viitekehyksenä

Kognitiivisen ergonomian merkitys korostuu monimuotoisessa ja nopeatempoisessa maailmassa.

Psykologinen joustavuus, poisoppiminen ja oppimisen oppiminen – mielen kimmoisuus – ovat välttämättömiä johtamistaitoja tulevaisuudessa. Tapa, jonka kautta hahmotamme organisaatiota määrittää sitä, mitä voimme havaita ja kehittää.

Mitä enemmän inhimillisen elämän ja toiminnan monimuotoisuus lisääntyy tulevaisuudessa, sitä suurempi riski on erilaisten hahmotusvääristymien syntymiselle. Tällä tarkoitetaan tilannetta, jossa asia pyritään ratkaisemaan väärällä ratkaisulla vääränlaisen hahmotuksen takia. On tärkeää ymmärtää hahmotustavan, ratkaisukeinojen ja tulosten välinen suhde.

Psykologinen joustavuus, poisoppiminen ja oppimisen oppiminen – mielen kimmoisuus – ovat välttämättömiä johtamistaitoja tulevaisuudessa.

Hahmotusvääristymiä voi syntyä yksittäiselle ihmiselle, mutta myös kollektiivisesti. Jälkimmäisessä tapauksessa puhutaan intersubjektiivisista hahmotusvääristymistä. Useamman rinnakkaisen hahmotustavan ja niihin liittyvien keinovalikoimien hallinta on ensisijaisen tärkeää organisaatioissa johtavassa asemassa olevilla ihmisillä.

Yhdysvaltojen entinen puolustusministeri Donald Rumsfeld puki ajatuksen osuvasti sanoiksi 2000-luvun alussa pohtimalla tunnettujen ja tuntemattomien asioiden suhdetta (esim. Van der Wal 2017). Hänen mielestään maailmassa on paljon sellaista, joiden olemassaoloa epäillään mutta niitä ei tiedetä (‘known unknowns’) ja sitten on paljon sellaista tuntematonta, minkä olemassaoloa ei tajuta edes ajatella (‘unknown unknowns’). Hahmotusvääristymät koskevat näitä molempia, mutta erityisesti tätä tiedostamatonta tuntematonta. On usein helpompaa ratkoa tunnistettuja ongelmia kuin tunnistaa tuntemattomia ongelmia.

Petri Virtanen on Sitran julkisen sektorin johtamisohjelman projektijohtaja ja Lapin, Tampereen ja Helsingin yliopistojen dosentti. Petri on innostunut uudistamisesta, organisaatiomuutoksista ja julkisen sektorin transformaatiosta.

Johtamisen ajattelutilan laajentaminen

Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä organisaatioiden johtajat tarvitsevat jatkuvasti toisia ihmisiä ollakseen tilannetietoisia ja päätöksentekokykyisiä. Tänä päivänä johtaja on enemmän riippuvainen muiden ihmisten tiedoista ja taidoista kuin joitakin kymmeniä vuosia sitten.

Hyvä itsetuntemus auttaa johtajaa kohtaamaan erilaiset ihmiset syvästi, moniulotteisesti ja hyväksyvästi. Tämä edelleen auttaa luomaan organisaatioon psykologisesti turvallisen ja psykologiseen sopimuksellisuuteen perustuvan ilmapiirin, jonka on jo pitkään tutkimusten valossa tiedetty olevan keskeinen tuottavuuteen liittyvä ominaisuus (esim. Rousseau 1995). Esimerkkinä tästä voidaan mainita Googlen Aristotele-projekti, jota alettiin toteuttaa 2010-luvun alussa ja sen myötä uudistettiin Googlen tapa tehdä tiimityötä ja parantaa työhön liittyvää suoritusta (esim. Duhigg 2016).

Mitä ymmärtäväisempi johtaja on itsensä ja oman mielensä suhteen, sen sujuvampia suhteita hän pystyy rakentamaan työyhteisössä.

Kognitiivinen ergonomia tulee tulevaisuudessa korostumaan johtajan henkilökohtaisena ominaisuutena. Tulevaisuudessa johtaminen on ennen kaikkea tarinan kerrontaa ja vuorovaikutustyötä, mikä vaikuttaa siihen, miten ihmiset toimivat yhdessä ja määrittävät keskinäisiä suhteitaan.

Johtaminen ja valtarakenne eivät ole enää sama asia. Kallion (2018) mukaan toisen ihmisen kohtaaminen korreloi voimakkaasti kykyymme kohdata itsemme ja oma mielemme. Mitä ymmärtäväisempi johtaja on itsensä ja oman mielensä suhteen, sen sujuvampia suhteita hän pystyy rakentamaan työyhteisössä. Johtajan pitäisi ensisijaisesti opetella tulemaan paremmin toimeen itsensä kanssa eikä kehittää itseään.

Ryhmätilanteessa itsetuntemuksen lisäksi tarvitaan vuorovaikutusta tukevia rakenteita, jotka tuovat esille asioiden monimuotoisuuden ja -selitteisyyden. Fasilitoidut ryhmätyöprosessit helpottavat kollektiivisen todellisuuden hahmottamista. Toisaalta yleinen tapamme organisoitua siilomaisesti johtaa siihen, että on vaikea hahmottaa ja ylipäätään ratkoa monimuotoisia ongelmia – organisoitumisen pirstaleisuus hyvin todennäköisesti vähentää kollektiivista älykkyyttä. Organisoitumisessa on lähtökohtaisesti jotain outoa, jos usein huomataan, että yhteistyötä pitäisi tehdä ”yli rajojen”.

Johtajan kehittynyt kognitiivinen ergonomia korostuu erityisesti herkkyydessä tunnistaa erilaisia toimintaympäristöjä ja kyvyssä siirtyä joustavasti niiden välillä (esim. Snowden & Boone 2007). Erilaisista toimintaympäristöistä puhuttaessa olisi tärkeää nostaa enemmän esille päätöksenteon näkökulmaa. Kovin usein tämä jää liian vähälle huomiolle – päättäjät eivät välttämättä syvällisesti ymmärrä eri toimintaympäristöjen vaikutusta päätöksentekoprosessiin vaikka ymmärtävät näiden ominaisuuksia. Lyhyesti kuvattuna: yksinkertaisessa toimintaympäristössä toimii autoritäärinen päätöksenteko ja kun mennään kohti nopeatempoista ja monimuotoista toimintaympäristöä, tällainen hahmotus toimii huonommin ja huonommin.

Nopeatempoisessa ja monimuotoisessa toimintaympäristössä parempi toimintakyvyn tae saadaan osallistavalla päätöksenteolla, jolloin johtaja tulee riippuvaiseksi muista ihmisistä.

Työelämässä on tärkeää ymmärtää, kuinka ja millaisten hahmotusprosessien myötä ihmisten organisoituminen tapahtuu. Jotta voisimme muuttuvissa olosuhteissa luoda hyvin toimivia organisaatioita, meidän on ymmärrettävä niitä synnyttäviä hahmotusprosesseja. On selvää, että nämä samat hahmotusprosessit vaikuttavat myös organisaation kulttuuriin.

Johtamisen uudistamisen työvälineet eivät enää vastaa tarkoitustaan

Joku saattaa ehkä yhä ajatella, että luentojen kuuntelemisella on suora yhteys oppimiseen? Oppiiko johtaja, kun hänen päähänsä “kaadetaan tietoa” ilman suodattavia mekanismeja? Tuleeko johtajasta näin parempi johtaja? Ei tule, koska oppimisen ja poisoppimisen prosessit ovat paljon monisyisempiä kuin aiemmin on tavattu ajatella.

On selvää, että perinteinen tapa ajatella johtamistaitojen kehittämistä on tullut tavallaan tiensä päähän. Johtamiskoulutuksen ongelmana usein nimittäin on, ettei koulutus saa aikaan toivottuja muutoksia johtajan arjessa ja käyttäytymisessä. Koulutuksessa oleminen ja oppiminen ovat eri asioita eikä näitä pitäisi sekoittaa keskenään.

Johtamistaitojen uudistaminen on mahdollista ainoastaan silloin, jos johtaja haluaa oppia.

Johtamistaitojen uudistaminen on mahdollista ainoastaan silloin, jos johtaja haluaa oppia. Kyse on itsensä peliin panemisesta, oman rajallisuuden tunnustamisesta, omien vahvuusalueiden tunnistamisesta ja “peilin eteen menemisestä”. Tämä on hahmotusvääristymien tunnistamisen polun ensimmäinen vaihe.

Johtajan kokemus on tärkeä resurssi johtamistaitoja uudistettaessa. Tavalla tai toisella, kaikki uusi rakentuu vanhan päälle. Uusien asioiden ja näkökulmien oppiminen edellyttää niiden suhteuttamista vanhaan – ja osittain myös vanhasta luopumista. Kokemuksellisuus on tärkeää myös sen vuoksi, että johtamistyössä oppiminen edellyttää johtajan työn arkikontekstin avaamista oppimisen “alustaksi”. Olisi tärkeätä muistaa, että oppiminen vauhdittuu, kun uusia asioita pohditaan suhteessa siihen työhön, mitä johtajat oikeasti tekevät.

Kokemuksellisuuden lisäksi hahmotusvääristymien merkitystä vähentää opitun kokeileminen. Johtamistaidoissa uusien asioiden kokeilemiseen liittyvä kyvykkyys ja rohkeus tuo mukanaan sen, että uusia asioita saadaan liikkeelle ja muuttumaan. Johtamistaitojen kehittämisessä ongelma on ollut osaltaan myös tarkoituksenmukaisen interventiokeinon valinnassa. Vuosikymmeniä on tiedetty (esim. Chin ym. 1969), että ihmisen käyttäytymistä voi muuttaa kolmella eri keinolla: 1) suostuttelemalla tai suoranaisesti pakottamalla (esim. kannustimilla), 2) rationaalisesti asioita perustellen tai 3) normatiivisesti, vetoamalla yleiseen hyvään.

Edellä mainituista kahta ensimmäistä keinoa on käytetty laajasti työelämässä, mutta viimeistä merkittävästi vähemmän. Normatiivinen – tai kokemuksellinen – keino on johtamistaitojen kehittämisessä paras vaihtoehto silloin kun pitää auttaa henkilöä purkamaan perusolettamuksia ja auttaa häntä hahmottamaan asioita uudella tavalla. Rationaaliset keinot – kuten luennot ja erilaiset valmennukset – toimivat silloin parhaiten, kun ihmisen perusolettamuksia ei ole tarpeen muuttaa. Normatiivinen toimintamalli on parhaimmillaan silloin, kun siihen nähdään sisältyvän yhteiskunnallisen uudistumisen näkökulma (societal betterment). Näkökulman tekee hyväksytyksi se, että johtamistehtävissä toimivat kehittävät itseään ja organisaatioitaan edistämään yhteiskunnallista hyvää ja että tämä nähtäisiin tietyllä tavalla velvollisuutena.

Näin ajatellen johtamistehtävässä uudistuminen olisi tietyllä tavalla kategorinen imperatiivi, kuten asian puki sanoiksi aikanaan saksalainen filosofi Immanuel Kant reilut parisataa vuotta sitten. Kategorinen imperatiivi oli tarkoitettu ohjenuoraksi ihmiselle tilanteessa, jossa hän halusi kohottaa oman tekemisensä ja toimintansa laiksi, yleiseksi hyväksi (esim. Paton 1971).

On tärkeää ymmärtää organisaatio- ja johtamistutkijoiden kaksoissilmukkaisen oppimisen konsepti tarkasteltaessa kognitiivista ergonomiaa oppimisen näkökulmasta (esim. Argyris 1976 ja 1990). Tämä oppimisen konsepti liittyy organisaation toimintatapaan, jossa esimerkiksi ongelman poistamiseksi ensin tarkastellaan organisaation perusolettamuksia johtamisen, organisoitumisen ja tekemisen näkökulmista ja vasta tämän jälkeen tehdään tarvittavat toimenpiteet ongelman poistamiseksi. Jotta kaksoissilmukkainen oppiminen toteutuisi organisaatioissa, usein normatiivinen interventiokeino on vaikuttavuudeltaan paras vaihtoehto.

Maailman muuttuessa oppimisen prosessi tulee myös muuttumaan. Jo opittujen asioiden ja taitojen “elinikä” – siis oppimisen pääoma – tulee tulevaisuudessa vain lyhenemään. Johtajien on kyettävä omaksumaan jatkuvasti käynnissä oleva prosessi, jossa toisaalta korostuu oppimisen oppiminen ja mielen kimmoisuuden joustava vastaanottokyky, mutta toisaalta samanaikaisesti on kyettävä haastamaan omia perusolettamuksia ja sen seurauksena tarvittaessa luopumaan jo opituista asioista.

Lopuksi

On tärkeää tiedostaa, että organisaatiomme ovat oman mielemme tuotoksia. Ne eivät ole biologisia tai fysikaalisia systeemejä. Johtamiskeskustelussa pitäisi puhua enemmän organisaatiomme perusrakenteista, jotka ovat hahmotustapamme tuotoksia – johtajat ja johtamistyylit vaihtuvat, mutta nämä perusrakenteet pysyvät samoina. Koska asiat ovat monimuotoisempia ja enemmän olosuhteisiin sidottuja kuin koskaan aikaisemmin, sitä suurempi tarve on ideoida ja kehittää uudenlaisia hahmotustapoja.

On kyettävä tehdä näkyväksi perusolettamukset hahmotustapojen taustalla, jotta kehittyminen ja muutos olisi mahdollista. Tässä pyrkimyksessä kognitiivinen ergonomian kehittäminen on varteenotettava näkökulma. Yksin sekään ei tietysti riitä. Johtaminen on inhimillisyyttä ja parhaimmillaan palvelutehtävä. Sen vuoksi johtajuuden ymmärtäminen edellyttää taitoja dialogista, vuorovaikutteisuudesta ja toisen ihmisen kohtaamisesta.

Maailman nopeatempoisuus ja monimuotoisuus eivät ole suurin ongelmamme. Suurin ongelmamme on se, jos kohtaamme tällaisen maailman vanhentuneilla tai käyttökelvottomilla hahmotustavoilla. Yhteiskunnallisesti kognitiiviseen ergonomiaan kannattaa ja pitää investoida.

Ergonomian käsite on saanut yhteiskunnan monimuotoistumisen tuloksena kokonaan uuden sisällön. Kun aiemmin ergonomia merkitsi sitä, että kehomme saadaan toimimaan optimaalisesti työympäristössä, tarkoittaa se nykyään sitä, että mielemme ja ajattelutapamme uudistuvat maailman muuttuessa. Johtajan työssä hahmotustapojen uudistuminen ja oman mielen ymmärtäminen on keskeistä. Aivoille pitää antaa paitsi uusia haasteita, mutta myös lepotilaa. Käytännön arjessa tämä viittaa siihen, että johtajilla pitäisi olla kyky luoda väljyyttä omaa mieleensä ja siten löytää aikaa ajatella arjen kiireidensä keskellä.

Viittaukset
Argyris C (1976) Single-loop and double-loop models in research on decision making. Administrative Science Quarterly 21(3): 363-375.
Argyris C (1990) Integrating the individual and the organization. Routledge, New York.
Chin R, Benne K (1969) General strategies for effecting changes in human systems. Human Relations Center, Boston University.
Duhigg C (2016) What Google learned from its quest to build the perfect team? The New York Times Magazine, 25.2.2016.
Hollnagel Erik (1997) Cognitive ergonomics: it´s all in the mind. Ergonomics 40(10): 1170-1182.
Decortis F, Noirfalise S, Saudelli B (2000) Activity theory, cognitive ergonomics and distributed cognition: three views of a transport company. International Journal of Human-Computer Studies 53(1), 5-33.
Kallio M (2018) Lujasti lempeä – mielen työkirja. WSOY, Porvoo.
Maddison A (2001) The world economy. Volume 1: a millennial perspective. OECD, Paris.
Paton HJ (1971) The categorical imperative. A study in Kant´s moral philosophy. University of Pennsylvania Press, Philadelphia.
Rousseau DM (1995) Psychological contracts in organizations. Understanding written and unwritten agreements. Sage, Thousand Oaks.
Snowden DJ, Boone ME (2007) A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, November 2007.
Van der Wal Z (2017) The 21st century public manager. Challenges, people and strategies. Palgrave, London.


Teksti: Hermanni Hyytiälä & Petri Virtanen | Kuvat: Pixabay, Hermanni Hyytiälä ja Petri Virtanen