Käyttäisitkö moraalista mielikuvitusta apuna päätöksenteossa?

Maailma, jossa elämme, on muuttunut entistä pienemmäksi paikaksi. Päätöksiä joudutaan tekemään hyvin nopeiden tulkintojen varassa, eikä seurauksia ole helppo arvioida ennalta.

”Kompleksisessa, tai sanoisin mieluummin systeemisessä, ympäristössä ihmisten olisi hyvä oppia ajattelemaan, että olemme samalla puolella. Kaikki vaikuttaa kaikkeen, kuten ilmaston lämpeneminen tai inhimilliset katastrofit”, toteaa Juuriharja Consulting Group Oy:n toimitusjohtaja, psykologi Erika Heiskanen.

Entä miten osaisimme toimia fiksusti, kun tehtävien päätösten seurauksia ja seurausten seurauksia ei pysty arvioimaan etukäteen?

”Koska asiat ovat yhteydessä toisiinsa, meidän tulee syvällisesti ymmärtää mitä haluamme, sillä kaikkia tikkareita emme voi saada. Mikäli päätämme, että toisen hyvä on myös minun hyvä, lähestymme vaikeaa kysymystä jo aivan eri tavoin”, Heiskanen selventää.

Heiskanen on yhdessä Jari Salon kanssa rakentanut moraalisen mielikuvituksen -käsitteestä työkalun, joka auttaa jäsentämään systeemien toimintaa.

”Moraalisen mielikuvituksen avulla sekä johto että yksittäiset asiantuntija voivat hahmottaa haastavia päätöksentekotilanteita, ennakoida henkilöiden reaktioita ja vaihtoehtoisten toimintamallien seurauksia”, hän kertoo.

Kyseessä on käytännönläheinen menetelmä, jossa ihmiset otetaan hyvin vahvasti mukaan. Prosessin kartoitusvaiheessa tutkitaan vaikkapa, mitkä asiat liittyvät yhteen ja minkälaisia intressejä eri tahoilla on nähtävissä.

Heiskanen sanoo tunteiden vaikutuksen vähenevän, kun nekin otetaan mukaan päätöksentekoon.

”Omia ja toisten tunteita voidaan mallin avulla tarkastella tietoisemmin ja jäsentää monipuolisesti tilanteessa vaikuttavia tekijöitä. Seuraavaksi kuvitellaan mahdollisia skenaarioita ja niihin sopivia toimintavaihtoehtoja. Lopuksi arvioidaan ratkaisujen seurauksia ja niiden eettistä kestävyyttä”, hän kuvailee mallin soveltamista.

Yhteinen päämäärä esille

Monimutkaisissa tilanteissa on keskeistä, että yhteinen päämäärä pidetään kirkkaana mielessä.

”Moni meistä toivoisi itselleen esimerkiksi pienempiä veroja, mutta olemmeko valmiit samanaikaisesti haluamaan heikompaa yhteiskuntarauhaa?”, Heiskanen kysyy.

Eettisestä johtamisesta kirjoittava ja puhuva Heiskanen myöntää eettisyyden olevan vaikea alue. ”Sanotaan, että lakien noudattaminen on eettisyydessä minimitaso. Kuitenkin tunnemme myös ilmiön epäeettinen laki. Kansainvälisenä esimerkkinä vaikkapa apartheid, jossa on kyse systemaattisesta syrjinnästä.”

Virkamiestyössä Heiskanen pitääkin haastavana asiana puntaroida, mikä voisi olla eettisesti kestävää kansalaistottelemattomuutta.

”Mikäli keskitytään valvomaan, että kaikkia sääntöjä noudatetaan pilkulleen, yhteiskunta pysähtyisi. Mutta mihin raja vedetään? Tiedämmehän esimerkiksi sen, että säännöt eivät johda yhtään sen eettisempään tilanteeseen kuin se, että sääntö puuttuu.”

Muutoskeskusteluissa otetaan usein eurot mukaan, jolloin asianosaisten on helppo todeta, että minulta viedään jotain pois.

”Moni on valmis tekemään uudistuksia, jos hän voi ymmärtää, että siinä on järkeä ja muutos johtaa johonkin hyvään. Jotta yhteiskunta uudistuisi, pitäisi löytää aidosti uudenlaisia ratkaisuja, joissa kaikki voittavat.”

Normien purkamisessa virkamiehet voisivat Heiskasen mielestä toimia avaintekijöinä, sillä he näkevät käytännön työnsä kautta sääntöjen välillä jopa keskinäistä ristiriitaisuutta.

Kyseessä on samalla iso johtamishaaste, sillä uusien kokeilujen kohdalla tapahtuu usein myös epäonnistumisia.

”Mikäli kokeiluista rangaistaan, ihminen ei ole halukas yrittämään samaa uudelleen. Mutta mitä tehdään, kun tehty virhe on ilmeinen ja mediakin reagoi? Tilanteessa tulisi osata toimia selkärankaisesti siten, ettei yksittäinen virkamies joudu pulaan”, Heiskanen korostaa.

Muutos lähtee yksilöstä

Heiskanen on huomannut, että työyhteisöissä onnistutaan löytää toimivia ratkaisuja, kun ongelmia mietitään porukalla. Lopputulokseen on jokaisen helpompi sitoutua, mikäli oman kokemuksen kautta havaitsee, että parempaa ratkaisua ei tässä tilanteessa löytynyt.

”Meidän täytyisi osata hyödyntää kaikki se monikerroksisuus, joka ihmisissä ja yhteisöissä löytyy. Suomi on briljatti insinöörimaa, olemme teknisesti taitavia, mutta emme ole sitä ihmisasioissa. Kun me tämän otamme haltuun, meitä ei pidättele mikään.”

Asiantuntijoiden työkuormaan pitää Heiskasen mukaan löytää kevennystä, sillä kovempaa ei enää voi juosta. Ihminen ei ole kone. Kasvokkain käytävää dialogia ei myöskään pidä vähentää.

”Muutos voi lähteä meistä jokaisesta. Useimmilla on muistissaan hetki, jolloin hän on kokenut olevansa innostunut. Mikä onkaan se energian määrä. Sanotaan, että ole itse se muutos, jota haet. Jos halutaan, että porukka innostuu, se ei synny komentamalla eikä käskemällä.”

Heiskanen sanoo lokeroitumisen omaan virastoon ja sitä koskeviin päätöksiin rajaavan myös vastuun pienempään yksikköön. Samalla odotetaan, että toisten tulisi ottaa ensimmäinen askel asioiden muuttamiseksi.

”Mutta saako kansalainen tässä tapauksessa parhaan mahdollisen palvelumallin? Missä virastossa halutaan nostaa kättä ja todeta, että me tartumme tähän ja alamme kehittää laajempaa kokonaisuutta?”

Heiskasen mielestä on ilahduttavaa, että toimintojen yhdistämisessä ja synergian etsimisessä ollaan menossa oikeaan suuntaan, mutta voisiko muutos tapahtua vieläkin nopeammin? ”Katseen kohdistaminen päämäärään ja ratkaisujen hakeminen sitä vasten auttasivat hahmottamaan sopivia keinoja.”

Epävarmoina aikoina Heiskanen pitää tärkeänä, että valtion henkilöstön henkistä kasvua tuetaan. ”Ihmisen kannalta on aina pelottavaa, kun varma muuttuu epävarmaksi. Turvallisuuden kokemusta tarvitaan nyt uusista ja erilaisista tekijöistä.”

 


Teksti: Pirjo Kuisma | Kuva: Shutterstock

(Uusi Kaiku 03/2015)