Hyvinvointia kannattaa johtaa

Nyt puhutaan strategisesta hyvinvoinnista. Sen johtaminen on elinehto, sillä vain hyvinvoiva henkilöstö luo arvoa. Kyse on tuloksesta, tuottavuudesta ja vaikuttavuudesta.

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Guy Ahonen ja yrittäjä-tutkija-konsultti Ossi Aura pitävät palaveria helsinkiläisessä kahvilassa. Läppäri on auki ja juttua riittää. Puheenaiheena on tänään rakas lempilapsi, strateginen hyvinvointi.

”Juhlallinen nimitys saattaa kuulostaa monimutkaiselta, mutta kyseessä on hyvinkin yksinkertainen asia. Tästä huolimatta se ei näytä olevan käytännössä ihan pala kakkua, joten kyllä meillä tekemistä riittää”, Ahonen ja Aura toteavat.

Termi on tärkeä

Ahonen ja Aura ovat tehneet yhteistyötä 1990-luvun lopulta lähtien. Alku liittyi henkilöstötilinpäätöksiin, työpaikkaliikuntaan ja maailmalta Suomeen rantautuneeseen aineettoman pääoman käsitykseen. Paljon puhuttiin työhyvinvoinnista ja yrityshyvinvoinnista, mutta mitä kaikki lopulta käytännössä tarkoittikaan, siitä ei ollut selkeää ja yhtenevää käsitystä.

Vuonna 2008 alkoi käynnistyä uusi tutkimus, jolle haluttiin antaa tutkimusaihetta selkeästi määrittelevä nimi. Aura keksi strategisen hyvinvoinnin.

Termi on tärkeä. Ahonen ja Aura eivät puhu työhyvinvoinnista, vaan strategisesta hyvinvoinnista. He eivät puhu myöskään henkilöstöjohtamisesta, vaan strategisesta henkilöstöjohtamisesta, joka liittyy saumattomasti yrityksen tuloksentekoon.

”Tämä siksi, että myös ja erityisesti yrityksen johto kiinnostuisi asiasta.”

Johtaminen esiin

Ensimmäinen Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa -tutkimus käynnistyi vuonna 2009. Viime vuonna nimi muuttui Strategisen hyvinvoinnin johtamiseksi Suomessa, jolla haluttiin edelleen korostaa ilmiön johtamista. Ahosen ja Auran lisäksi tutkimuksessa ovat olleet mukana Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen.

Hyvinvoinnin pitäisi olla organisaation ydintoiminto.

”Määritelmämme mukaan strateginen hyvinvointi on se osa työhyvinvointia, joka tukee organisaation varsinaisen toiminnan tuloksellisuutta. Yrityksissä tämä tarkoittaa liiketoiminnan
kannattavuutta, julkisella sektorilla tuottavuutta ja vaikuttavuutta”, Ahonen ja Aura sanovat.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kattaa kaikki ne organisaation toiminnot, jotka vaikuttavat asiaan, kuten strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta ja työterveyshuolto. Organisaation toimintatapoja ja tilaa kuvataan strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksillä nollasta sataan.”

Kokonaiskuva kehittyy

Perinteisesti työhyvinvointiasiat on delegoitu henkilöstöosastoille sivutoiminnoksi. Hyvinvoinnin pitäisi kuitenkin olla Ahosen ja Auran mukaan organisaation ydintoiminto. Käytännössä kyse on siitä, että strategista hyvinvointia pitäisi johtaa kuten liiketoimintaa yleensä.

Kyse on kokonaiskuvan rakentamisesta: nykytilan kartoituksesta, eri toimijoiden vastuista ja tehtävistä, tavoitteiden asettamisesta, mittareista ja vaikuttavuuden analysoinnista. Vuosien 2009–2014 aikana tehdyt tutkimukset kertovat, että strategisen hyvinvoinnin johtaminen on kehittynyt Suomessa.

Organisaatioissa on entistä selkeämmin ja tavoitteellisemmin määritetty ne asiat, joita kehitetään. Työhyvinvointi on otettu yhä paremmin huomioon sekä johdon että henkilöstöhallinnon toiminnoissa. Samoin esimiehille määritetty vastuu työhyvinvoinnista on kasvanut. Parhaimpiin kehittäjiin kuuluu mm. valtio.

Toki haasteitakin riittää. Esimerkiksi mittariston ja raportoinnin puutteet heikentävät hyvinvointi-ilmiön liittämistä organisaation strategiseksi toiminnaksi. Myös strategisen hyvinvoinnin investoinnit ovat vähäiset. Hyvät arviot annetaan työterveyshuollolle ja työsuojelulle, mutta heikot terveellisten elämäntapojen edistämisen toiminnalle.

Tuunaaminen tuo tulosta

Ahonen ja Aura puhuvat työn tuunaamisesta, jolla tarkoitetaan arjen innovatiivisuutta, omatoimista työn muokkaamista ja omien taitojen monipuolisempaa käyttöä. Tuunaaminen tuo tutkitusti työn iloa, mutta onko se johdettua toimintaa?

”Tulokset ovat selkeät. Työn tuunaaminen tuo tulosta, mutta sitä tehdään tavoitteellisesti erittäin vähän”, Aura vastaa.

Hyvinvoinnin kehittäminen liittyy koko organisaation kehittämiseen.

”Vain muutama organisaatio sadasta asettaa työn sisällön kehittämiselle konkreettisen mitattavan tavoitteen. Hälyttävintä on se, että yli puolet organisaatioista ei aseta yleensä minkäänlaisia tavoitteita.”

”Työtä ei voi tuunata vain omasta innostaan, vaan silläkin pitää olla johdon asettama tavoite. Ei kukaan voi touhuta yksinään ja ihan omiaan vailla kirkasta päämäärää. Hyvinvoinnin kehittäminen liittyy koko organisaation kehittämiseen.”

Vain joka viides

Strategista hyvinvointia varten kehitetty tieteellinen mittausmenetelmä ja tapa toimia voidaan ottaa organisaatioissa ”periaatteessa käyttöön tuosta vain”. Kun perusasiat tiedetään ja tunnistetaan, homma on yksinkertaista.

”Yksinkertaisesta mallista huolimatta vain joka viides organisaatio tekee kaiken tarvittavan omaksuakseen strategisen hyvinvoinnin mallin.”

Malli ei välttämättä avaudu ajan hengen mukaisesti henkilöstön osallistavuutta korostavana vaan perinteisemmin ylhäältä alas johdettuna mallina.

”Luonnollisesti henkilöstö osallistuu ja henkilöstö osallistetaan, mutta korostamme sitä, että vain systemaattisella johtamisella voidaan saavuttaa tuloksia. Johto linjaa, henkilöstö osallistuu ja parhaimmillaan kaikki tekevät parhaansa.”

”Motivaatiokaan ei synny itsekseen. Tarvitaan riittävää osaamista, sopivaa koulutusta ja näihin työhyvinvoinnin osatekijöihin liittyvää panostusta, kuten aikaa ja muita resursseja.”

Tervettä johtamista

Aura on väitellyt Ahosen johdolla työpaikkaliikunnan ja yrityksen osaamispääoman välisestä suhteesta. Tutkimustulokset vahvistivat liikunnan merkityksen terveystuntemusten, työkyvyn ja työvireen taustalla. Työpaikkaliikunta tukee myös sisäistä ilmapiiriä ja sitoutumista.

”Vaikka puhutaan liikunnasta, kyse ei ole vain fyysisestä kunnosta. Oleellista on laadukkaan ja pitkäjänteisen työpaikkaliikuntaohjelman vaikutus henkilöstön koheesioon sekä sisäiseen ja ulkoiseen vuorovaikutukseen”, Aura sanoo.

”Pahimmillaan organisaation tyky-päivillä liikunta on kuitenkin sitä, että kokoonnutaan urheilukentälle, jossa jokainen tekee itsekseen jotakin. Tällainen aika on yhdessä tekemisen, oppimisen ja kokemisen kannalta hukkaan heitettyä aikaa. Kun homma tehdään oikein, liikunta nivoutuu organisaation mission vahvistamiseen”, Ahonen lisää.

”Jos oikein tiivistetään, niin strategisen hyvinvoinnin ydin on tervettä johtamista. Tähän liittyy henkilöstön hyvinvoinnin yhdistäminen tuloksellisuuteen eli työn tuottavuuden parantamiseen ja työvoimakustannusten alentamiseen.”

”Urheilutermejä lainaten: jos välttelemme vain vammoja, yhtäkään ottelua ei niillä eväin voiteta. Tarvitaan tavoitteita ja oikeanlaista valmennusta niiden saavuttamiseksi”, Aura kuittaa.

 


Teksti: Sari Okko | Kuva: Matti Hietala

(Uusi Kaiku 04/2015)