Fuusio haastaa koko työyhteisön

Fuusioiden taustalla on usein organisaatioiden säästö- ja tehostamistavoitteet. Onnistuakseen fuusio tarvitsee valmistelua, viestintää ja selkeän suunnan. Fuusion läpikäynyt Kimmo Kukkavuori ja siihen vasta valmistautuvat Hanna Boman sekä Tuija Heikkinen ovat huomanneet kuinka tärkeää on, että puheet ja teot kohtaavat.

Fuusio on niukkenevassa taloudellisessa tilanteessa monelle työyhteisölle toiminnan jatkumisen elinehto. Nykyisen Luonnonvarakeskus Luken organisaation kehittämisestä vastaava päällikkö Kimmo Kukkavuori painottaa, että niin lähtö- kuin tavoitetilan tulisi olla kristallinkirkas läpi koko organisaation.

– On erittäin tärkeää, että henkilöstö tietää syyt fuusioitumisen taustalla. Säästötavoitteita ei pidä kiistää, mutta niiden rinnalla tulisi olla kunnianhimoinen uusi tavoite, hän jatkaa.

”On erittäin tärkeää, että henkilöstö tietää syyt fuusioitumisen taustalla.”

Taivas vai helvetti?

Kukkavuori oli mukana toteuttamassa Metsäntutkimuslaitoksen (Metla), Maa- ja elintarviketalouden tutkimuskeskuksen (MTT), Riista- ja kalatalouden tutkimuskeskuksen (RKTL) ja maa- ja metsätalousministeriön tietopalvelukeskus Tiken fuusiota vuonna 2013. Fuusio koski yhteensä noin 1 600 työntekijää 38 paikkakunnalla.

– Fuusion toimeenpanoa varten meillä oli ohjausryhmä, yhteistyöryhmä, johtoryhmä ja fuusiotoimisto, joista itse olin mukana jälkimmäisessä. Lisäksi järjestimme muun muassa esimiesfoorumin, teetimme kyselyitä, kävimme paikan päällä usealla paikkakunnalla ja avasimme yhteisen ”Samassa junassa” -intran, Kukkavuori muistelee.

Opetushallituksen ja CIMOn fuusio konkretisoitui 1.1.2017. CIMOssa Kaiku-kehittäjänä ja fuusiota valmistelevassa projektiryhmässä toimiva Hanna Boman kertoo, että valmistelu tulevaan käynnistyi toden teolla noin vuosi sitten.

– Olemme yhdessä järjestäneet henkilöstölle tiedotustilaisuuksia sekä osallistavia tapahtumia ja keinoja antaa jokaisen ääni kuuluviin. Yksi hyvä esimerkki oli työpaja työyhteisöviestinnästä. Ennen työpajaa kutsuimme kollega-kollega -parit yli virastorajojen keskustelemaan nykyisten organisaatioiden työyhteisöviestinnästä – siitä, mitä vahvuuksia tällä hetkellä on, mistä voitaisiin luopua ja mitä uutta työyhteisöviestinnältä toivotaan.  ”Taivaaksi” nimetyn ideaalityöyhteisön vastapuolena oli ”helvetti”: suljettu ja hierarkkinen yhteisö ja sen karikot, joiden välttämistä myös yhdessä pohdittiin. Tavoitimme kolmasosan henkilöstöstä ja tulokset esitettiin johdolle. Aiomme seurata jatkossa, miten työssä kohti haluttua tulevaisuutta onnistutaan käytännön tasolla.

Opetushallituksessa henkilöstön kehittämispäällikkönä ja työsuojelupäällikkönä sekä projektipäällikkönä fuusiossa toiminut Tuija Heikkinen pitää tärkeänä, että muutoksessa huomioidaan ihmisten erilainen tahti muutokseen liittymisessä; toiset kääntyvät kohti uutta suuntaa muutamassa tunnissa ja toiset puolestaan tarvitsevat samaan kuukausia.

– On hyödyllistä järjestää erityyppisiä tilaisuuksia ja tiedottaa eri kanavien kautta, käsitellä samaa teemaa monella eri tavalla. Joku pohtii muutosta annettujen faktojen, toinen keskustelun ja pohdinnan kautta ja joku ei välttämättä tarvitse juuri mitään tukea, Heikkinen toteaa.

Kaikki ovat samaa mieltä siitä, että fuusion aikana mitataan työyhteisön oikeudenmukaisuus ja luottamus: uuden identiteetin eteen pitää tehdä paljon työtä.

– Pienillä asioilla on valtavan suuri merkitys, Kukkavuori painottaa.

”Fuusion aikana mitataan työyhteisön oikeudenmukaisuus ja luottamus.”

Fuusio ottaa aikansa

Opetushallituksen ja CIMOn fuusion jälkeen uuden kokonaisuuden nimeksi tulee Opetushallitus. Kansallisen koulutuksen arviointikeskus (Karvi) sekä Ylioppilastutkintolautakunta yhdistyvät uuteen organisaatioon vuotta myöhemmin. Henkilöstön kannalta tärkeä etappi oli, kun lokakuussa 2016 julkistettiin Olli-Pekka Heinonen tulevan viraston johtoon. Boman myöntää, että vuosi on ollut hektinen. Tavoitteena on kuitenkin ollut saada tärkeimmät uuden viraston toiminnan käynnistymiseen liittyvät asiat valmiiksi vuodenvaihteeseen mennessä.

– Erityisen kuormittavaa valmistelu on ollut molempien työyhteisöjen tietohallinnolle, talousosastolle, viestinnälle ja HR:lle. Itsekin lähiesimiehenä huomaan, että aikaa ei jää riittävästi alaisten kuuntelemiseen, siihen, mitä oikeasti ympärillä tapahtuu ja mikä kenties huolestuttaa, hän harmittelee ja toteaa, että aikaa kokemusten jakamiseen esimiestyön näkökulmasta fuusion valmisteluvaiheessa on ollut liian vähän kiireestä johtuen.

Kukkavuori tietää, että fuusion toteuttamisesta ja toiminnan vakiinnuttamisessa tulisi olla selkeä ja realistinen aikataulu. Vaikka Luken perustamiseen aikaa oli varattu kaksi vuotta, oli se hänen mielestään silti liian lyhyt aika. Muutosjohtamista tarvitaan vielä pitkään uuden laitoksen kulttuurin ja identiteetin rakentamiseksi.

– Kun meillä vielä fuusion jälkeen alkoivat YT:t, toimipaikkoja lakkautettiin ja otettiin käyttöön Kieku, oli siinä aika paljon purtavaa, hän miettii jälkikäteen.

Kukkavuori valmisteleekin Bomania ja Heikkistä ajatukseen, että vakiinnuttamisvaihe saattaa kestää pitkään.

– Olemme joutuneet viilaamaan pelisääntöjä ja yhteistä työkulttuuria vielä jälkikäteen: mitä otetaan mukaan, mitä jätetään pois. Tutkimuspainotteisesta toiminnastamme johtuen on ollut tärkeää ymmärtää ja osata selittää muillekin, mitä me teemme, hän kertoo.

”Muutosjohtamista tarvitaan vielä pitkään uuden laitoksen kulttuurin ja identiteetin rakentamiseksi.”

Uusi alku on aina myös mahdollisuus

Opetushallitus ja CIMO ovat olleet samassa kiinteistössä jo pitkään, joten välittömille muutoille ei ehkä ole tarvetta. Samassa kiinteistössä työskenteleminen ei kuitenkaan riitä, vaan lähitulevaisuudessa työntekijöiden on ryhmittäydyttävä tiloissa uudelleen. Sadalla cimolaisella on edessään siirtyminen työsuhteesta virkasuhteeseen.

– Opetushallituksen ja CIMOn fuusiossa kyse on synergian hakemisesta. Vaikka tulevaisuus ei olekaan vielä täysin selkeä, uskon, että tulemme luomaan jotain uutta, Boman pohtii.

Kaikilla on vakaa usko, että ihmiset ovat keskimäärin valmiita muutokseen, kunhan tietoa tulevasta on riittävästi. Sen sijaan fuusioiden rakennetta voisi ravistella.

– Ehkä jatkossa pitäisikin puhua enemmän toimintojen kuin organisaatioiden yhdistämisestä, Kukkavuori heittää.

Yhteisen keskustelun jälkeen herääkin ajatus, kuinka tärkeää olisi, että julkisella sektorilla tapahtuisi enemmän verkostoitumista yli sektori- ja organisaatiorajojen. Bomanille esimerkiksi tuli yllätyksenä, kuinka Luken fuusiosta oli tehty kattava raportti.

– Käytännön kokemusten jakaminen on aina hyvä tapa välttää jo kertaalleen koettuja karikoita, Kukkavuori painottaa.

– Vaikka mittakaavat ja lähtökohdat ovat erilaisia, fuusioissa on varmasti myös paljon samaa, Boman pohtii. – Ja loput täytyy vain itse kokea.

Heikkinen ei pääse käytännössä näkemään, kuinka uusi Opetushallitus pärjää: hän aloitti työt marraskuun puolivälissä Lukessa.

– Lukessa löytyy ja rakennetaan fuusion jälkeen edelleen uutta ja on mielenkiintoista olla siinä mukana. Muutos jatkuu ja on varmasti väistämätöntä myös jatkossa, Heikkinen pohtii.

”Käytännön kokemusten jakaminen on aina hyvä tapa välttää jo kertaalleen koettuja karikoita.”

Kaikki mukaan

Aalto-yliopiston tutkijaryhmä (Marko Hakonen, Jukka Lipponen, Janne Kaltiainen ja Olli-Jaakko Kupiainen) on teoksessaan ”Opas onnistuneeseen fuusioon” kirjannut onnistuneen fuusion kulmakivet henkilöstön näkökulmasta. Menestyksekkään fuusion elinehdoiksi tutkijat ovat listanneet koetun oikeudenmukaisuuden, uhkien ja mahdollisuuksien kokemukset sekä ylimmän johdon luotettavuuden. Kun nämä kolme avaintekijää onnistuvat, parhaimmillaan seurauksena syntyy samaistuminen uuteen organisaatioon: työnimu, toimivat suhteet fuusion osapuolten kesken sekä uusien tavoitteiden asettaminen ja myöhemmin myös saavuttaminen.


Teksti ja kuva: Hanna Ojanpää


Case Tekes: henkilöstöjohtaja Laura Ylä-Sulkava

”Muutimme yhteisiin monitoimitiloihin Finpron ja Finnveran kanssa elokuussa 2016. Idea yhteisestä toimitilasta lähti tarpeesta, joka oli syntynyt aiempien toimitilojen vuokrasopimusten päättymisen takia. Monitoimitila, tilojen jakaminen erilaisiin vyöhykkeisiin ja kaikkien kolmen organisaation henkilöstön ”sekaisin istuminen” tulivat ideoina myöhemmin, kun ajatus tiiviimmästä yhteistyöstä muun muassa asiakasrajapinnassa organisaatioiden välillä alkoi voimistua.

Ennen muuttoa henkilöstö sai osallistua uusien yhteisten toimintatapojen ja toimitilojen suunnitteluun. Henkilöstölle tiedotettiin jo hyvissä ajoin muuttoon liittyviä näkökulmia, kuten uusia etätyölinjauksia ja parkkipaikkapolitiikkaa. Finpron, Finnveran ja Tekesin johto tapasi muutamia kertoja muuttoa edeltävänä vuonna. Kesällä ennen muuttoa aloitettiin esimiehille yhteinen muutosjohtamisen valmennus.

Muuttopäivänä, 15.8.2016, organisoimme useita tervetuloa-tilaisuuksia ja kiertokäyntejä; samalla pystyimme porrastamaan muuttolaatikoiden purkua. Saimme kaikki yhdellä kertaa paljon uusia kollegoita ja toisiimme tutustuminen on vielä käynnissä. Itsekin tapaan edelleen viikoittain kollegoita, joita en ole aiemmin nähnyt.”


Case VNHY: kehittämisneuvos Kari Laine

”Valtioneuvoston hallintoyksikkö (VNHY) aloitti toimintansa 1.3.2015. Valmisteleva työryhmä aloitti työnsä reilu vuosi aikaisemmin.

Hallintoyksikköön liittyi kaikista 12 ministeriöstä yhteensä noin 450 työntekijää. Tavoite oli ja on edelleen suuri: sektoreiden ylittävä laaja-alainen ja yhtenäinen hallinnollinen asiantuntijuus valtioneuvostossa. Lähtökohta fuusiolle ei ollut vain tuottavuuden lisääminen, vaan myös toiminnan tehostaminen yhtenäisemmillä toimintatavoilla ja -kulttuurilla; nykyisessä muodossa organisaatio pystyy tasaamaan aikaisempaa paremmin työlastia. Tuottavuutta kuitenkin syntyi fuusiovaiheessa itsessään, kun noin viisi prosenttia henkilöstöstä siirtyi eläkkeelle tai muihin tehtäviin.

On itsestään selvää, että haasteita – ja yllätyksiä – oli edessä. Joudumme toimimaan hajautetusti, mikä hidastaa omalta osaltaan yhtenäisyyden syntyä. Työntekijöille muutos näkyy esimerkiksi siinä, että ennen vaikkapa tekninen tuki tai virastomestarin apu saattoi löytyä jopa samalta käytävältä. Nyt palvelut löytyvät keskitetysti. Lähtötilanteessa meillä on ollut esimerkiksi toistasataa erilaista tietotekniikkajärjestelmää sekä jokaisella ministeriöllä omat sähköpostiosoitteensa, joita nyt pyrimme yhtenäistämään. Tekemistä on edelleen paljon, mutta samalla on pystyttävä keskittymään olennaiseen ja varmistettava arjen pyöriminen, resurssit eivät yksinkertaisesti riitä korjaamaan kaikkea yhtä aikaa.

Henkilökohtaisesti uskon, että uuden, yhteisen toimintakulttuurin syntymiseen menee vähintään viisi vuotta, pitkän ja vahvan historian omaavana organisaationa valtioneuvostolla aikaa voi kulua jopa kymmenen vuotta. Pakolla ei saada mitään aikaiseksi. Uusi kulttuuri syntyy, kun asiat alkavat toimia ja epävarmuus saa siirtyä. Suunta on oikea, mutta on hyväksyttävä, että se vie aikansa.”