Finnairin Outi Sivonen: Osaamisen johtamiselle luotava yhteinen viitekehys

Digitalisaation tuomat muutokset ja lisääntyvä tarve ymmärtää asiakkaiden tarpeita ovat isossa roolissa, kun Finnairilla pohditaan henkilöstön osaamisen kehittämisen alueita.

”Asiakkaiden muuttuva käyttäytyminen heijastuu tuotteiden ja palveluiden muotoiluun. Osaamisen kohdalla pitääkin tarkastella paitsi mitä osamme tehdä myös miten osaamme tehdä”, toteaa Finnairin Senior HRD Manager Outi Sivonen.

Hän sanoo, että digitalisaatio vaikuttaa tapaamme ymmärtää asiakaskäyttäytymisen ohella koko liiketoimintaa, prosessien kehittämistä, työkaluja ja yhteistyötä eri toimijoiden välillä, niin yrityksen sisällä kuin sen ulkopuolella.

Finnairin Senior HRD Manager Outi Sivonen kertoo, että tarve ymmärtää asiakkaiden tarpeita ja käyttäytymistä ohjaa digitalisaation ohella henkilöstön kehittämistä.

Finnairin Senior HRD Manager Outi Sivonen kertoo, että tarve ymmärtää asiakkaiden tarpeita ja käyttäytymistä ohjaa digitalisaation ohella henkilöstön kehittämistä.

Tarvitsemme tästä syystä kykyä oppia jatkuvasti uutta ja ymmärrystä hyväksyä ympäristön muuttuminen.

”Voimme jokainen miettiä esimerkkejä, kuinka digitalisaatio on muovannut omaakin elämäämme ostamisen, yhteydenpidon ja verkostoitumisen osalta. Tärkeintä on sanallistaa osaamista tälläkin alueella, eikä jäädä hienojen termien taakse”, Sivonen huomauttaa.

Tietoja ja taitoja, mutta myös asennetta ja motivaatiota

Finnairin kaltaisissa isoissa yrityksissä osaamisen johtamiseen liittyy kiinteästi mukaan kohderyhmäajattelu. Sivosen mukaan on tärkeää oivaltaa, milloin ja mille henkilöstöryhmälle riittää se, että asioista tiedetään ja missä tilanteissa itse käyttäytymisen pitää muuttua.

Koulutus ei aina tarkoita, että siitä muodostuu osaamista.

”On maltettava rakentaa riittävällä tavalla yhteistä ymmärrystä siitä, mistä puhutaan kun puhutaan osaamisesta. Tarkoitammeko yksittäisen henkilön kykyjä vai kenties kokonaisen yksikön kykyä luoda kilpailuetua jonkin osaamisen kautta.”

Sivonen sanookin, että kyse ei ole pelkästään tiedoista ja taidoista vaan myös asenteesta ja motivaatiosta.

”Koulutus ei aina tarkoita, että siitä muodostuu osaamista. Joku voi vaikkapa opiskella espanjaa kymmenen vuotta puhumatta sitä sanaakaan, syystä tai toisesta.”

”Voimme myös miettiä, miksi Mattia pyydetään aina mukaan projekteihin, mutta Pekkaa ei. Mitä sellaista osaamista Matilla on, joka ratkaisee valinnan?”

Yhdessä kannattaa myös päättää, mitä osaamisen johtamisella halutaan saavuttaa. Seuraavaksi on hyvä selvittää osaamisen kehittämisen lähtötaso.

”Suosin itse keskusteluja, joissa lähdetään liikkeelle tavoitteista ja tekemisestä. Esimerkiksi yksilötasolla käytävät kehityskeskustelut tarjoavat hyviä tilaisuuksia linkittää tekeminen ja osaaminen”, Sivonen toteaa.

Mikäli osaamisen johtaminen on oikealla tasolla, tuloksena on sitoutunut ja innostunut henkilöstö, joka myös viihtyy työssään.

Yksikkötasolla osaamisen lähtötilannetta voidaan Sivosen mielestä kartoittaa erilaisilla workshopeilla, joissa työ aloitetaan yksikön tavoitteista ja osaaminen pyritään sanallistamaan.

”En kuitenkaan usko tuhansia rivejä sisältäviin exceleihin, sillä vähempikin kuvaaminen riittää. Mindset on tärkeämpää kuin excelit.”

Vaikuttavuuden arviointiin uusia mittaustapoja

Osaamisen johtaminen linkittyy Sivosen mielestä vahvasti strategiseen suunnitteluun laajemmin. Osaamisen kehittämisen tuloksellisuus tulisi heijastua ennen kaikkea organisaation menestymiseen.

Mikäli osaamisen johtaminen on oikealla tasolla, tuloksena on sitoutunut ja innostunut henkilöstö, joka myös viihtyy työssään.

Finnairilla henkilöstötutkimus tarjoaa palautetta myös osaamisen kehittämisen vaikuttavuudesta. Muitakin mittaustapoja halutaan jatkossa löytää.

”Yksittäisen koulutuksen osalta ROI, eli return on invest, on toki vaikeampaa suoraan mitata. Koulutuspalautteet eivät kerro vielä vaikuttavuudesta. Kenties analytiikan avulla olisi mahdollista kehittää vahvempi linkki liiketoiminnan suorituksia kuvaaviin mittareihin”, Sivonen pohtii.

”Learning starts when knowing ends”

Oppimisen eteen voi jokainen tehdä itsekin monia asioita. Tämänhetkiseen omaan tietämiseen ei Sivosen mielestä kenenkään pidä rakastua liikaa. Maailman tapahtumia kannattaa seurata avoimin mielin, erityisesti oman alan kehitystä.

Oman organisaation sisään ei pidä käpertyä.

Englanninkielinen sanonta, learning starts when knowing ends, kuvaa hänestä hyvin asiantuntijoille tyypillistä haastetta.

”Asiantuntijankin kannattaisi myöntää, että opittavaa on valtavasti siitä huolimatta, että tietää jo valmiiksi paljon. Oppiminenhan ei merkitse tietämistä vaan taitoa soveltaa, motivaatiota yrittää ja nykyisin yhä enenevässä määrin halua tehdä yhdessä yli organisaatiorajojen.”

Oman organisaation sisään ei pidä käpertyä vaan verkostoitua mahdollisimman laajasti. Vaikka ihminen onkin luontaisesti kehitystä hakeva, olemme samalla mukavuudenhaluisia ja tavoillemme uskollisia, muistuttaa Sivonen. Helpompaa on tehdä ja ajatella kuten ennenkin.

”Parhaita tapoja oppia on altistaa itsensä keskusteluilla uusien ihmisten kanssa etsiytymällä eri tavalla ajattelevien seuraan. Samalla voi koettaa vaihtaa oman ajattelun näkökulmaa.”

Pieniä muutoksia voi jokainen kokeilla arkityön lomassa joko tekemällä asioita toisin tai pyytämällä uusi tuttavuus lounasseuraksi, Sivonen ehdottaa.

”Pohdi samalla, miltä keskustelu tuntuu, miten se vaikuttaa omaan ajatteluusi ja mitä opit tuolta henkilöltä. Vapaa-ajalla laiturinnokassakin voi kysellä itseltään, mitä opin viimeksi ja miten se tapahtui.”

Osaamisen johtamisen ABC

Finnairin Outi Sivonen listasi osaamisen johtamisen keskeiset tekijät:

Päättäkää, mitä osaamisen johtamisella halutaan saavuttaa. Miksi organisaatiossa kehitetään osaamista, mikä rooli tällä olla, löytyykö yhteys strategiseen suunnitteluun laajemmin – mitä halutaan saavuttaa ja missä roolissa osaaminen on suhteessa tähän?

  1. Pohtikaa, millainen osaamisen kehittämisen lähtötaso organisaatiossa on. Miten osaamisista puhutaan? Millainen oppimiskulttuuri on? Entä palautekulttuuri? Sallitaanko oppiminen, mikä välillä tarkoittaa myös epäonnistumista?
  2. Sopikaa, millä keinoilla osaamisen kehittämisen tavoitteet ja keinot nivotaan osaksi koko henkilöstön eli esimiesten ja työntekijöiden arkea. Pohtikaa miten suoritus ja osaaminen liittyvät toisiinsa? Suoritus ei ole sattuma.
  3. Pohtikaa osaamisen johtamisen ja osaamisen kehittämisen rooleja ja päättäkää miten haluatte toimia. Merkittävä ongelma isoissa organisaatioissa lienee se, ettei yhteistä viitekehystä rakenneta riittävästi, jolloin kehittämistoimenpiteet alkavat elää omaa elämäänsä eivätkä välttämättä varmista osaamistason nousua haluttuun suuntaan, kokonaisuus on sirpaleinen.
  4. Miettikää, miten osaamisen kehittäminen olisi mahdollisimman sama asia kuin työn kehittäminen. Mitkä tavat toimia tukevat tämän toteutumista?

Teksti: Pirjo Kuisma | Kuvat: Inka Ikonen ja Finnair