Dosentti Harri Raisio: Kyseessä on ajattelutavan muutos

Toimintaympäristöstä kumpuavia hankalia tilanteita ja asioita on usein vaikea tunnistaa ja ymmärtää. Vaasan yliopiston tutkijatohtori, dosentti Harri Raisio korostaa, että tasapaino ja pysähtyneisyys eivät edes ole luontainen tila dynaamiselle systeemille.

”Kaaoksen reunalla ollessaan systeemi häilyy järjestyksen ja kaaoksen välimaastossa. Se on silloin tarpeeksi löyhärakenteinen, jotta tieto voi liikkua vapaasti, mutta tarpeeksi jäsentynyt, jotta muutos voi tapahtua”, Raisio kuvailee.

Kompleksisuusajattelu ei tarkoita vain pakettia työkaluja, vaan kyseessä on perusteellinen ajattelutavan muutos, jolla on tarttumapintaa jokaisen elämään.

”Johdon kannattaisi lähteä liikkeelle rohkeasti kokeilemalla, aluksi pienemmin askelin. Omakohtaisista kokeiluista saadut positiiviset tuntemukset voivat johtaa lopulta laajempaan johtajuuden muutokseen.”

Raisio nostaa esimerkiksi Vaasan keskussairaalassa toteutetun Terveysdynamo-hankkeen, jossa onkologian klinikasta haluttiin luoda tasoltaan Suomen paras hyödyntämällä puntaroivan demokratian mukaista organisaatioraatia.

Kehittämiseen kutsuttiin 20 osallistujaa, jotka muodostivat klinikan ja sen sidosryhmät pienoiskoossa. Neljä iltapäivää kestänyt workshop tuotti toteuttamiskelpoisen toimenpidesuunnitelman, joka perustui yhdessä eri ammattiryhmien, potilaiden ja syöpäjärjestöjen kanssa synnytettyyn näkemykseen.

”Johtamiskulttuuri on julkisella sektorilla usein vielä johtajakeskeistä, vaikka poikkeuksiakin löytyy. Organisaatioissa myös oletetaan, että johtajalla löytyvät vastaukset ja visiot, yhteistä pohdintaa on aivan liian vähän”, Raisio toteaa.

Yhteistyö ja itseohjautuvuus nousevat vaihtoehdoiksi autoritääriselle johtamiselle.

Hän sanookin, että henkilöstölle tulisi luoda uskoa siihen, että kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa. ”Kukaan meistä ei halua olla pelkkä pelinappula tai koneiston osa.”

Kompleksisuuden hyväksyminen ja aito moniäänisyyden tavoittelu tarjoaisi Raision mukaan suomalaisille organisaatioille mahdollisuuksia ajatella, ratkaista ongelmia ja tehdä päätöksiä uudella tavalla. Tähän edetään usein epäonnistumisten kautta.

”Autoritaarinen johtaminen ei tuotakaan odotettuja tuloksia, jolloin yhteistyö ja itseohjautuvuus nousevat vaihtoehdoiksi”, hän sanoo. Myös nöyryyttä tarvitaan.

”Johtaja, joka haluaa itselleen kunnian asiasta kuin asiasta, ei todennäköisesti ole kovinkaan kykenevä toimimaan kaaoksen reunalla. Oman osaamisen rajallisuus kannattaisi oppia myöntämään.”

Vaasan keskussairaalan Terveysdynamo, eli yhden klinikan toimintaa uudistanut organisaatioraati, poikkesi tyypillisestä keskustelutilaisuudesta:

  • Vaikeiden asioiden perusteellinen käsittely vie aikaa. Terveysdynamo kesti neljä iltapäivää (12 h).
  • Tavoitteena oli aito moniäänisyys. Edustava osallistujajoukko (20) muodosti klinikan ja sen sidosryhmät pienoiskoossa.
  • Moniäänisyys toteutui. Koulutetut fasilitaattorit varmistivat, että kaikilla oli puheenvuoro, kaikkia kuunneltiin. Paikalle oli kutsuttu myös kolme asiantuntijaa, joita saattoi tentata.
  • Tavoitteena oli aito muutos, joka myös toteutui. Keskustelut tuottivat yhteisen näkemyksen ja julkilausuman.
Suosittelemme luettavaksi myös samaa aihepiiriä käsittelevää artikkelia Johtajana kaaoksen reunalla.

 


Teksti: Pirjo Kuisma | Kuva: Pixabay

(Uusi Kaiku 03/2015)