Digitalisaation siunaus ja kirous

Peter Drucker kirjoitti 90-luvun lopulla, että organisaatioiden suurin tämänhetkinen haaste on tietotyön tuottavuuden parantaminen. Teollisen työn tuottavuus kasvoi 1900-luvulla satoja kertoja suuremmaksi kuin mitä se oli ennen tuotantolinjaa ja Frederick Taylorin tieteellistä johtamista. Tietotyön kohdalla olemme kuitenkin yhä lapsenkengissä.

Digitalisaatio mahdollistaisi Druckerin peräänkuuluttaman tietotyön tuottavuuden kasvun. Esimerkiksi turha kontrolli ja byrokratia olisi korvattavissa reaaliaikaisella läpinäkyvyydellä. Lupaukset joustavuudesta, yhteisöllisyydestä, avoimuudesta ja parhaaseen saatavilla olevaan tietoon perustuvasta päätöksenteosta olisivat saavutettavissa. Kuitenkaan suurin osa organisaatioista ei ole onnistunut nostamaan tietotyön tuottavuutta merkittävällä tavalla.

Esteeksi ei ole osoittautunut teknologia vaan ihmisluonne.

Läpinäkyvyyden, hajautetun ja nopean päätöksenteon ja automatisoitujen prosessien sijasta digitalisaatiolla onkin ollut päinvastaiset seuraukset. Laatu on kärsinyt ja yrityskulttuurista on tullut vainoharhainen. Kustannukset ovat kasvaneet ja päätöksenteko hidastunut.

Yksi selitys tähän löytyy tarkastelemalla sotilasorganisaatioita ajalta ennen globaalia teleliikennettä. Laivastossa on perinteisesti annettu kapteeneille ja amiraaleille erittäin suuri toimintavalta reagoida tilanteisiin parhaalla katsomallaan tavalla. Syy on ollut pragmaattinen. Sotilasalus kaukana satamasta on viestien kantamattomissa. Usein jopa kuukausien ajan. Ei ole ollut muuta vaihtoehtoa kuin ylentää johtajiksi ihmisiä, jotka ovat luotettavia ja kykeneviä selviämään tilanteen vaatimasta vastuusta.

Kun Ulysses S. Grant johti liittovaltioiden joukkoja Amerikan sisällissodassa 1800-luvun puolen välin jälkeen, hän saattoi lähettää komentajilleen erittäin yksityiskohtaisia ohjeita joukkojen sijoittelusta ja käytännön järjestelyistä. Postilaitos mahdollisti kirjeenvaihdon päämajan ja joukko-osastojen välillä. Viestien kulku voitiin laskea päivissä kuukausien sijasta.

Grant mikromanageroi, koska se oli mahdollista.

Sama ilmiö on toistunut huomattavasti laajemmassa mittakaavassa koko 1900-luvun ajan ja räjähtänyt digitalisaation myötä. Kuinka monessa organisaatiossa esimerkiksi jokainen pikkuhankinta on hyväksytettävä esimiehellä? Erilaiset sähköiset lomakkeet, sähköposti ja pikaviestit kyllä kulkevat hetkessä, mutta tämä on johtanut enemmänkin niiden määrän kasvuun todellisen tehokkuuden lisäämisen sijasta. Asiakasarvon luomisen sijasta työaika kuluu byrokratian pyörittämiseen.

Entä jos jokaisen hankintapyynnön käsittely veisi nopeimmillaankin viikkoja? Veikkaisin, että moni organisaatio ottaisi viimeistään tässä tilanteessa käyttöön jonkin muun kuin absoluuttiseen kontrolliin perustuvan toimintamallin.

Jos johtajan tai esimiehen on mahdollista olla päättämässä jostakin asiasta, hän mitä todennäköisimmin kokee tarvetta pitää narut käsissään. Sähköposti, pikaviestit, intranet, kollaboraatioalustat yms. ovat kaikki välineitä, joiden avulla johtajat ja esimiehet voivat seurata asioita tarkemmalla tasolla kuin koskaan aiemmin.

On kuvaavaa, että Frederick Taylorin aikalainen Henri Fayol määritteli liikkeenjohdolle viisi tehtävää: suunnittelun, organisoinnin, määräämisen, koordinoinnin ja kontrolloinnin. Kolme viimeisintä ovat huomattavasti helpompia, kun saatavilla oleva tiedon määrä kasvaa. Informaatio virtaa hierarkiassa ylöspäin ja käskyt ja komennot tulevat paluupostina niitä odottaville työntekijöille. Digitalisaation “ansiosta” tämä ilmiö on vain yleistynyt entisestään.

Silti johtajilla on sama päätöksentekoelin kuin jokaisella meistä. Eikä tämä elin ole muuttunut tuhansiin vuosiin. Sen kyky prosessoida asioita on rajallinen. Mikromanagerointi, kontrollointi ja tietovirtojen vastaanottaminen on mahdollista ennennäkemättömällä mittakaavalla, mutta millä seurauksin?

Digitalisaation lupausta tietotyön tuottavuuden parantamisesta ei lunasteta ennen kuin organisaation johtamiskulttuuri muuttuu avoimeksi ja osallistavaksi, päätöksenteko hajautetuksi ja kontrolli korvataan läpinäkyvyydellä.

Digitalisaatiossa teknologia ei ole pullonkaula. Ihminen on.

Mikäli tämä artikkeli herätti ajatuksia ja haluat perehtyä aiheeseen syvemmin, suosittelen kirjaa Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? Kirja ilmestyy toukokuussa 2017 Alma Talentin julkaisemana.

Lähteet:

Drucker, Peter F. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California Management Review, Vol. 41, No. 2, 79-94.

McChrystal, Stanley et al. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Penguin Publishing Group.


Kirjoittaja: Sami Paju | Kuvat: Filosofian Akatemia ja Pixabay

Sami Paju on tutkinut Aalto-yliopistolla kokeilemalla kehittämistä ja epävarmuutta innovatiivisissa projekteissa. Hän on myös yksi Kehitä kokeillen -kirjan kirjoittajista. Parhaillaan Sami toimii Helsingin kaupungilla asiakaskokemuksen kehittämisen parissa ja vastaa Filosofian Akatemialla organisaatiomuotoiluun, ketteriin toimintatapoihin ja innovaatioihin keskittyvästä konsultoinnista.