Digiajan tulevaisuus rakentuu kokeilujen kautta

Miten organisaatiot voivat varautua tulevaisuuteen, kun sitä ei voikaan ennustaa? Entä mikä on johtamisen rooli, kun tieto ei enää ole vain eliitin omaisuutta? Sami Honkonen uskoo, että organisaatiot oppivat kokeiluista ja menestyvät siirtämällä päätösvaltaa lähemmäksi rajapintoja.

Digitalisaation ja modernin johtamisen asiantuntija, Boss Level Podcast –foorumin isäntä Sami Honkonen muistuttaa, että ajassa ei mennä kovinkaan kauas taaksepäin, kun hierarkia piti vielä huolen tiedon jakamisesta. Nyt digitaalisuus on johtanut siihen, että ajantasaista tietoa on saatavilla helposti ja nopeasti.

– Dataa virtaa jatkuvalla syötöllä läpi organisaation toimenkuvaan katsomatta, Honkonen toteaa.

Ajantasaista tietoa on saatavilla helposti ja nopeasti.

Sopeutumista ja sietokykyä

Minua kiinnostaa erityisesti juuri digitalisaation vaikutukset tietotyöhön, kertoo Sami Honkonen.

Omat oppinsa organisaationörtiksikin itseään kutsuva Honkonen sai työskenneltyään 11 vuoden ajan Reaktorilla; ensin koodaajana ja sittemmin ihmisten välisen kommunikoimisen sekä tiimien ja organisaatioiden toimivuutta edistävän kehitys-ja valmennustyön parissa.  – Minua kiinnostaa erityisesti juuri digitalisaation vaikutukset tietotyöhön.

Honkonen viittaa mielellään meneillään olevassa työelämän muutoksessa kompleksisuusteoriaan, jossa vallitsee neljä olomuotoa: ilmeinen, monimutkainen, kompleksi ja kaaos. Hän korostaa, että erilaiset työt sijaitsevat eri lokeroissa jälkimmäistä lukuun ottamatta, mikä on organisaatiossa aina väliaikainen olotila; tietotyö sijoittuu puolestaan pääosin kompleksiin lokeroon.

– On tärkeä muistaa, että sen kummemmin teoria kuin todellisuuskaan eivät arvota kenttiä, sillä merkityksellistä työtä tehdään niissä jokaisessa. Loppupelissä on organisaation strateginen valinta, miten paljon mitäkin painotetaan, hän toteaa.

Kompleksissa ympäristössä muutostahti on kova. Tekijöiltä se tarkoittaa epävarmuuden sietokykyä; johtajuudelta puolestaan kykyä nähdä iso kuva kaikkine odotuksineen ja epävarmuuksineen ja luotsata toimintaa päämäärää kohden.

– Digitalisaatio on tehnyt sen, että mitkään analyysit ja suunnitelmat, jotka toimivat monimutkaisessa ympäristössä, eivät toimi enää siirryttyään kompleksiin toimintaympäristöön. Eri toimijoiden välillä on niin paljon linkkejä, että niitä ei voi enää erottaa toisistaan. Siksi myös syy- ja seuraussuhteet ovat ymmärrettävissä vasta jälkikäteen. Kun ekosysteemissä yksi asia muuttuu, vaikutukset tulevat jollain aikavälillä näkymään jokaisessa sen osassa, Honkonen toteaa ja sanoo, että esimerkkejä löytyy paljon luonnosta. – Sanotaan, että jos mehiläiset häviäisivät maailmasta, loppuisi myös elämä maapallolla.

Kompleksissa ympäristössä muutostahti on kova.

Parempi kymmenen kokeilussa, kuin yksi käytössä

Toiseksi ajan ilmiöksi Honkonen mainitsee sen, että tulevaisuutta on lähes mahdotonta ennustaa. – Koska tulevaa ei voi ennustaa, pitää toimia, hän tiivistää.

Toimimisella hän tarkoittaa kokeiluja; mielellään pieniä, riskittömiä ja useita samanaikaisesti.

– Kokeilujen avulla on mahdollista selvittää, mitä asiakkaat, kumppanit tai kilpailijat ajattelevat ja tarvitsevat. Jos kokeilu toimii, sitä kannattaa skaalata ja jatkaa eteenpäin; epäonnistuneet kokeilut taas kannattaa jättää vähemmälle huomiolle tai lakkauttaa kokonaan. Päättyvätpä kokeilut miten tahansa, ne käyvät aina opista ja kehittävät organisaatiota ja sen toimintamalleja, Honkonen tietää.

Kokeilukulttuurissa rooleja ja vastuita ei ole Honkosen mukaan järkevää määritellä turhan tarkkaan. Päätöksenteko ja valta tulisi antaa oikeille ihmisille eli heille, jotka ovat käytännön työssään lähimpänä kohderyhmää tai toimintoja. Johdon tehtäväksi jää edellytysten luominen asiantuntijoille sekä palikoiden pitäminen kohdallaan.

Honkonen uskoo, että kokeilukulttuurista on saatu jo hyviä kokemuksia ja organisaatiot ymmärtävät sen merkityksen. Kokeiluihin liittyy kuitenkin aina epäonnistumisen leima ja siksi hän korostaakin niihin liittyvien riskien minimisointia varsinkin alkuvaiheessa. – Kun pysyy ”safe to fail” –limiitissä, voi hyvillä mielin antaa mennä, hän kannustaa.

Koska tulevaa ei voi ennustaa, pitää toimia.


Teksti: Hanna Ojanpää | Kuvat: Pixabay ja Jaakko Hurtta