Äkkimuutos paljastaa organisaation kunnon

Muutos on niin pysyvä olotila, että siitä ei enää oikeastaan pitäisi puhua ensinkään. Siitä huolimatta tuntuu, että meille ihmisille on luontaista haikailla pysyvyyden perään. Ovatko muutos ja pysyvyys jollakin tavalla yhdistettävissä?

Resilienssistä on tullut yksi työelämän tärkeimmistä trendeistä. Resilienssillä tarkoitetaan kykyä sopeutua muutokseen. Yleensä se liitetään yksilön ominaisuuksiin ja sopeutumiskyvyn kehittämiseen.

Teknologian tutkimuskeskus VTT:ssä kiinnostuttiin siitä, voiko myös organisaatio olla muutosta kestävä. Mitkä tekijät lisäävät muutosvalmiutta? Voiko muutos olla myös voimavara organisaatiolle?

Aihetta pidettiin niin merkittävänä ja kiinnostavana, että Tekesin Liideri-ohjelman rahoituksella syntyi ResCas-tutkimus, jossa VTT:n lisäksi mukana on ollut muun muassa Työterveyslaitos ja Teollisuuden Voima Oy.

Tutkimushankkeen johtajana toiminut johtava tutkija Heli Talja VTT:stä kertoo innostuneensa organisaatioiden toiminnasta kymmenkunta vuotta sitten. Sitä ennen hän toimi ydinvoiman turvallisuuskysymyksiin liittyvissä tehtävissä. Työ johti tekniikan tohtorin psykologian pariin ja lopulta tekemään väitöskirjan myös organisaatioiden toiminnasta.

– Organisaatiot ovat erittäin mielenkiintoisia. Liian usein pysähdymme tarkastelemaan asioita vain yksilötasolla. Organisaatioiden toiminta on todella monisyistä, koska niihin vaikuttavat niin monet eri tekijät, Heli Talja sanoo.

Tutkijana Talja puhuu kompleksisista adaptiivisista järjestelmistä. Organisaatio on tyypillisesti tällainen jatkuvasti muotoutuva järjestelmä.

Pysyväisyys on harhakuvitelma.

– Pysyväisyys on harhakuvitelma. Organisaatiot ovat kaiken aikaa muutoksessa. Se on niiden luonnollinen olotila, sillä ne ovat koko ajan sisäisessä ja ulkoisessa vuorovaikutuksessa, jonka seurauksena muutoksia tapahtuu kaiken aikaa. Tätä luonnollista muutosta, johon vaikuttaa jatkuva vuorovaikutus ja informaatio, emme ehkä pane merkille. Kuvittelemme, että kun tietoisia muutoksia organisaatioon ei tehdä, se pysyy muuttumattomana. Tämä ei pidä paikkaansa, Talja hahmottelee ajatusmallia.

– Resilienssi on maanläheinen asia. Jos organisaatiossa on hyvää perustekemistä, se kestää muutoksiakin, Heli Talja sanoo.

Suojautuminen on huono keino muutosta vastaan

Ruvettiin siis tutkimaan, minkälaiset asiat vaikuttavat organisaation sisällä ja ulkona. Ulkoiset muutostekijät ovat helpommin havaittavia. Viime vuosikymmenien megatrendit ovat olleet digitaalisuus ja globaalisuus. Informaation määrä ja nopeus ovat kasvaneet räjähdysmäisen nopeasti. Siitä huolimatta monet organisaatiot ovat pikemminkin pyrkineet suojautumaan näiltä kuin etsimään niiden tarjoamia mahdollisuuksia.

– Suojautuminen ei ole hyvä keino vastustaa vääjäämätöntä muutosta. Muutospaine voi kasvaa niin isoksi, että se tuhoaa, kun muutosta ei voi enää estää, Talja muistuttaa.

Tieto on ollut suuressa muutoksessa. Vielä pari vuosikymmentä sitten oltiin tilanteessa, jossa tieto oli niukkuushyödyke, jota piti erityisesti hankkia. Nyt tietoa tulvii. Ongelmaksi on tullut sen hallitseminen. Aikaisemmin saatettiin ajatella, että tiedon määrä kasvaa mentäessä organisaatioportaita ylöspäin. Nykyisin ymmärretään, tietoa on organisaatiossa kaikkialla.

Vaarana tietoansa

Digitalisaation myötä tiedon kerääminen ja lajittelu voidaan toteuttaa tehokkaasti. Nyt ongelmana ei ole tiedon määrä vaan kyky hallita sitä, löytää tulvasta olennainen sekä tehdä käytettävissä olevasta tiedosta oikeita ja merkityksellisiä tulkintoja.

Heli Talja puhuu tietoansasta. Tällä hän tarkoittaa sitä, että jäädään jumiin tiedon analysoimiseen. Kerätään tietoa yhä enemmän ja enemmän, eikä uskalleta tehdä ratkaisuja, kun aina tuntuu, että oikea ratkaisu vaatii vielä lisää tietoa.

– Muutoksen keskellä elämisessä on kyse siitä, että on uskallettava koko ajan tehdä ratkaisuja, ottaa pieniä askeleita, muuttaa. Tulee hyväksyä, että virheitä syntyy ja kyetä korjaamaan asioita nopeasti, kun nähdään, mihin suuntaan otettu askel on viemässä.

Tieto ei ole hierarkista.

– Tämä vaatii organisaatioilta paljon. Ensinnäkin on hyväksyttävä, että tietoa tulee koko organisaatiosta. Se ei ole hierarkista. Tärkeää tietoa tulee esimerkiksi asiakasrajapinnasta, joka usein voi olla aika kaukana johdosta. Juuri tiedon muuttunut rooli vaatii organisaatioita uudistumaan. Tieto tekee organisaatioista tasa-arvoisempia ja vaatii luonnollista vuorovaikutuskykyä. Johtaja on osa samaa tiimiä, mutta hänellä on enemmän valtuuksia tehdä päätöksiä, Talja kuvaa.

Heli Talja ei aseta johtamista kyseenalaiseksi, päinvastoin johtamista tarvitaan, mutta se on luonteeltaan uudenlaista. Päätöksiä ei enää kannata hakata kiveen, sillä ne saattavat nopeastikin vaatia päivittämistä. Konkreettisesti tämä kiveen hakkaaminen näkyy esimerkiksi katukuvassa, kun kivitalon seinään on kaiverrettu sellaisten yritysten nimiä ja logoja, joista osa on jo kauan sitten kadonnut. Vanha nimi on seinässä muistuttamassa maailman muutoksesta, jota sen aikaiset päättäjät eivät uskoneet tapahtuvan.

Tieto päätöksenteon perustana

Samaan aikaan informaation hankkiminen toimintaympäristöstä on tullut yhä tärkeämmäksi. Kyse on samasta asiasta kuin tiedustelutieto sotilasorganisaatioissa. Jos käytettävissä on merkityksellistä tiedustelutietoa, voidaan tehdä strategisesti ja taktisesti oikeita ratkaisuja. Jos tiedustelutietoa ei ole, se on väärää tai sitä ei osata tulkita, päätökset toiminnasta voivat olla kohtalokkaalla tavalla vääriä.

– Toimintaympäristö on hyvin kompleksinen. Tietoa on osattava kerätä systemaattisesti ja sen perusteella pitää kyetä tekemään päätöksiä. Sen vuoksi informaation kulku organisaation sisällä on avainasemassa. Tiedon pitää nopeasti saavuttaa ne ihmiset, joille sillä on merkitystä. Mitä hierarkkisempaa toiminta on, sitä heikommin ja hitaammin tieto kulkee, Talja muistuttaa.

– Organisaation kyky reagoida muutokseen nopeasti on äärimmäisen tärkeä. Riskit realisoituvat nopeasti, kun tapahtuu odottamattomia muutoksia. Ja niitähän tapahtuu. Tästähän resilienssissä on kysymys, eli siitä, kuinka joustavasti organisaatio kykenee muuttamaan, kun asiat muuttuvat ennakoimattomalla tavalla. Hierarkiset organisaatiot ovat hitaita ja jäykkiä. Ne eivät kykene reagoimaan riittävän nopeasti.

Hierarkiset organisaatiot ovat hitaita ja jäykkiä.

– Resilienssi liittyy häiriöihin, yllättäviin tilanteisiin, joita organisaatio saattaa kohdata ja todennäköisesti kohtaakin. Kun organisaatio hyväksyy tämän realiteetin ja ottaa sen toiminnassaan yhtenä vaihtoehtona huomioon, sen kyky reagoida paranee merkittävästi, Talja muistuttaa. Odottamattoman kohtaaminen edellyttää ennen kaikkea kykyä kyseenalaistaa totuttuja ajattelumalleja ja hyödyntää erilaisia näkökulmia.

– Hankalat asiat opettavat eniten. Kun ne voitetaan, saa paljon eväitä omaan tekemiseen. Organisaatiot ovat kaiken aikaa pienempien ja suurempien häiriöiden kentässä. Niitä syntyy sisäisesti ja niitä tulee ulkopuolelta. On hyvä muistaa, että organisaatio ei koskaan palaa entiselleen.

Luottamuksen ratkaiseva rooli

ResCas-tutkimus osoitti, että luottamuspääomalla on hyvin suuri merkitys. Luottamuksen puute aiheuttaa todella suuria ongelmia organisaation sisällä. Se kohdistaa voimavaroja vääriin ja epäolennaisiin asioihin. Hyvä esimerkki luottamuspääoman puutteesta ovat totalitaariset valtiot, joissa valtava määrä voimavaroja haaskataan urkkimiseen ja kontrollointiin. Historia kertoo, että tällaiset valtiot tuhoutuvat sisäisesti ennemmin tai myöhemmin, vaikka ne saattavat ulospäin näyttää hyvinkin vahvoilta.

Yritysmaailmassa saatetaan oman organisaation suuntaan toimia samalla tavalla. Se saattaa jäädä kokonaan näkymättömiin, mutta esimerkiksi nopeasti kasvava yritys joskus vain kadottaa selittämättömällä tavalla kilpailukykyään, kun rakenteet jäykistyvät ja innovatiivisuus heikkenee.

– Johtaminen on kaikissa tilanteissa haasteellista. Se on myös hyvin tilannekohtaista. Johtajan on tiedettävä, kuka hän on. Johtajan on tunnettava ja tunnistettava itsensä heikkouksineen ja vahvuuksineen sekä tiedettävä, kuinka reagoi erilaisiin asioihin ja tilanteisiin. On tiedettävä, missä tilanteessa on oltava tiukka ja missä on annettava löysää. Ja ympärille pitäisi kyetä keräämään erilaisia vahvuuksia omaavia ihmisiä.

– Jos johtajan lähipiiri muodostuu hyvin samankaltaisesti ajattelevista ihmisistä, toiminta saattaa tuntua helpolta ja ongelmattomalta, mutta siinä voi piillä vaara siitä, että jotakin saattaa jäädä kokonaan havaitsematta. Johtajalla pitäisi olla ympärillään myös niin sanottuja hankalia tyyppejä, jotka osaavat ja uskaltavat kyseenalaistaa ajattelua ja päätöksiä, Talja sanoo.

Millaiset organisaatiot sitten tutkimuksen perusteella ovat kaikkein parhaita kohtaamaan, kestämään, jopa hyödyntämään muutoksia?

– Resilienssi on loppujen lopuksi hyvin maanläheinen asia. Parhaimmin muutoksen kanssa tulevat toimeen sellaiset organisaatiot, jossa on normaalia hyvää yhdessä tekemistä. Kaikkia ihmisiä kuunnellaan ja kunnioitetaan. Johtaja on yksi porukasta, mutta hieman muita suuremmin päätöksentekovaltuuksin. Organisaatio on hyvin läpinäkyvä, päätösten perustelut tiedetään ja keskinäinen luottamus vallitsee, Heli Talja sanoo.


Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Heikki Hakala ja Pixabay